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ERP激情過后的思考
更新時間:2004-2-2 19:50:58　 文章來源:中國農(nóng)資網(wǎng) 瀏覽次數(shù):6816

　　編者按：眼鏡零售業(yè)在全球任何國家都是一個較冷門的行業(yè)，美國眼鏡零售業(yè)的全國產(chǎn)值只有約250億美元，中國眼鏡零售業(yè)的市場規(guī)模也就在150億至200億元人民幣左右。小又冷門的行業(yè)在信息化的過程中，有相當大的難度。在中國，大部分的實施經(jīng)驗集中在生產(chǎn)體系，零售行業(yè)的信息化也才剛剛起步，IT行業(yè)內(nèi)對眼鏡零售業(yè)有咨詢經(jīng)驗的基本上沒有。 

    在如此的大環(huán)境之下，寶島眼鏡勇敢地承擔了第一個吃螃蟹的風險。

　　寶島眼鏡的執(zhí)行董事王智民先生是個快人快語的人，作為本刊2002年TOP 50 CIO的獲獎者，他利用休假的時間撰寫了這篇回顧文章，從一個CIO的角度，用臺灣味道的語言，總結(jié)了寶島眼鏡實施ERP項目兩年來的得失，文章里面沒有廢話，全都是實打?qū)嵉慕?jīng)驗和教訓。

　　欲練神功，揮劍自宮。

　　若已自宮，未必成功。

　　寶島在上線ERP以后，受到媒體很大的關照。兩年來，有很多機會與全國優(yōu)秀企業(yè)交流。對于沒有上ERP的企業(yè)，我的總結(jié)就是以上的兩句話。上ERP需要很大的決心及資源，是眾所周知的事，但是上線后，也常常遇到“若已自宮，未必成功”的窘境。寶島在這一方面，做的比較成功，從開始實施到現(xiàn)況，沒有很大的偏離。主要是我們對IT的投入有著比較正確的看法。我們想拋磚引玉，把兩年多寶島的經(jīng)驗與其他人分享，讓準備上信息系統(tǒng)的企業(yè)實施得更加順利。

　　什么是項目的成功

　　在媒體上，軟件商及咨詢公司都有很多的成功案例。但是，軟件商跟咨詢公司對成功上線的定義，與企業(yè)用戶對成功的定義有巨大的差別。軟件商及咨詢公司只要把軟件設計好，系統(tǒng)可以運行，就算成功上線了。軟件商及咨詢公司一松手，企業(yè)用戶就像斷了線的風箏一樣隨風飄流。對企業(yè)用戶而言，IT項目的戰(zhàn)略價值必需體現(xiàn)，才算是成功。企業(yè)在上線后的6個月內(nèi)，是最辛苦，也是最脆弱的時候。整個公司在兩套系統(tǒng)并行，工作的壓力特別大。這段時間是項目的成敗關鍵，如果沒有堅持，很容易功虧一簣。上線后，常常也會有失落感。軟件用起來不是很便利(跟以前差多了)，而且效果也沒有馬上顯現(xiàn)出來。

　　與其他企業(yè)交流的時候，我們常常發(fā)現(xiàn)企業(yè)對軟件有很多不合理的預期。最常見的是把ERP或IT項目當成“萬能丹”，ERP能解決所有問題。但是有一些問題是屬于“上帝”才能解決的，例如人的操守、員工的上進心……IT系統(tǒng)是個管理架構(gòu)的效率工具，是一個管理輔助工具，如果運用的好，也是戰(zhàn)略上的利器，但絕對不是一個“上帝”派來的天使，可以解決所有問題的。

　　在未上SAP前，我們做了很多調(diào)研，德勤咨詢公司有一份報告，是有關ERP的效應。他們的研究報告顯示，ERP項目在上線兩年以后，才會產(chǎn)生大幅度的綜合效應。我們現(xiàn)在就有很大感觸，兩年過后，看看未上ERP前，我們公司的管理不是上了幾個臺階的問題，而是脫胎換骨的變化，變成一家更有競爭力的公司。未上線前，不管有多大的心理準備，都沒法預期ERP對我們公司會有多大的貢獻。當初只有兩個大方向的重點：

　　1.管理的精髓必須要體現(xiàn)在ERP系統(tǒng)內(nèi)。

　　2.ERP系統(tǒng)，含未來開發(fā)的輔助系統(tǒng)，都必須要愈簡單、愈“傻瓜”愈好。

　　成熟的ERP軟件，是整家公司所有工作流程的基礎架構(gòu)。如果沒有辦法在短期內(nèi)把所有的流程設計在ERP系統(tǒng)內(nèi)，至少核心業(yè)務流程必須在第一階段內(nèi)實施。在往后的時期里，也盡快地把其他的流程實現(xiàn)在整體的IT結(jié)構(gòu)上。如果管理的精髓，可以在ERP系統(tǒng)內(nèi)實現(xiàn)，未來效應的顯現(xiàn)，才能夠有跳躍的發(fā)展。寶島的系統(tǒng)，在這兩個基本點上，一直堅持得很徹底，也使得我們在ERP的實行效果很突出。現(xiàn)在回顧兩年前，從對ERP/IT項目的懵懵懂懂，到現(xiàn)在的成果，我們才能明白什么叫做成功的IT經(jīng)驗。

　　ERP成功上線對寶島的意義

　　統(tǒng)一的管理平臺

　　在努力了一年半以后，寶島眼鏡在大陸各地的業(yè)務，才正式上線。我們在大陸的業(yè)務，才算是有了一個統(tǒng)一的管理平臺。這意味著我們公司的管理階層可以在一個相同的平臺上，管理相關的公司事務。企業(yè)信息化有一個重點，就是要打破信息孤島。實際上，公司內(nèi)部不是只有信息孤島，業(yè)務流程、管理流程也是各自為政，是管理上的孤島。零售行業(yè)很容易變成軍閥割據(jù)的局面。信息化后，各地在統(tǒng)一的管理平臺上，做的業(yè)務流程、管理流程都一致，數(shù)據(jù)的透明化，使我們可以加強內(nèi)部控制。統(tǒng)一的管理平臺有利于我們把各個細節(jié)的管理精髓建立完善。各地區(qū)的管理水平被信息系統(tǒng)逼的不得不上幾個臺階。內(nèi)部的控制及管理水平比未上線前更加精簡，更加有效率。

　　信息透明化——中央集權(quán)與地方分權(quán)的平衡

　　零售業(yè)在管理上有一些哲學問題——中央集權(quán)式管理，還是地方分權(quán)式管理。常常會遇到的矛盾是“一抓就死，一放就亂”。信息化以后的寶島，信息的透明使總部敢大膽地放權(quán)，但是不會有失控的感覺。信息透明度增加后，總部的內(nèi)部控制大幅度強化，總部的功能也在轉(zhuǎn)型，除了戰(zhàn)略規(guī)劃、資源分配外，多加了管理輔導。實際上，總部的功能現(xiàn)在大約有60%以上的資源運用在管理輔導上。我們定期對各個業(yè)務地區(qū)做商品優(yōu)化、管理培訓、費用控管以及營銷上的支援與建議�？偛康墓δ茉谟谔嵘鞯貐^(qū)的戰(zhàn)斗力，而不是“管”他們。我們已經(jīng)取得了矛盾點的平衡，現(xiàn)在的總部比以前受歡迎多了。

　　員工工作習慣的改變與素質(zhì)的提升

　　在德勤的研究案例中，員工素質(zhì)的提升，是整體ERP/IT效應能不能提升的重大指標。為什么需要兩年的時間ERP的效應才能大幅度變化?我們公司的體驗是，當員工素質(zhì)達到一定程度以后，整體管理的水平才能使IT的投入達到最大效應。這也是總部職能轉(zhuǎn)變的一個重要目的。如果總部無法提升，無法輔導各地的辦公室提升人員素質(zhì)，再大的IT投入也只能做到事倍功半的效果。再好的IT系統(tǒng)也是要以人為本。我們的親身體驗就是如此，員工素質(zhì)的提升，代表IT投資效率的大幅度提升。因此，成功的IT上線，必需建立在扎實與有效率的員工培訓成果上。

　　IT的戰(zhàn)略價值必需建立在強化競爭力與提升業(yè)務能力上

　　企業(yè)上信息系統(tǒng)的初期目標都是在加強內(nèi)部控制的能力。但是如果IT系統(tǒng)只局限于增強內(nèi)控能力的話，那它的戰(zhàn)略價值還是很低的。企業(yè)的IT系統(tǒng)必需能夠強化企業(yè)的競爭力及業(yè)務能力，才能算的上有戰(zhàn)略價值。在系統(tǒng)調(diào)研及規(guī)劃時，我們就把IT系統(tǒng)如何增強公司競爭力及提升業(yè)務能力設計在中期規(guī)劃。目前已經(jīng)完成上線工作。上線后，寶島開始整合顧客資料，目前我們共有超過150萬筆最終用戶資料。消費者的消費習性也可以透過我們的系統(tǒng)做簡易的分析。我們和消費者之間的互動，也因為有了顧客資料大幅度增強。IT系統(tǒng)的戰(zhàn)略價值正在顯現(xiàn)出來。

　　我們的冤枉路

　　當然，寶島的上線不是一帆風順的�；仡欉@兩年，我們也走了很多冤枉路，也遇到很多的瓶頸。

　　管理體系跟不上系統(tǒng)的設計

　　當ERP剛上線時，有很多的內(nèi)部管理問題并沒有體現(xiàn)出來，當愈來愈多門店上線后，我們才意識到內(nèi)部的管理沒有跟上。信息系統(tǒng)永遠是個企業(yè)運作的平臺，在管理上的條條框框，還是必須要有強而有力地執(zhí)行，才有辦法把IT的價值利用出來。

　　技術的規(guī)劃缺乏深思熟慮

　　對新的ERP系統(tǒng)了解不夠，但是需求馬上就來了，是很多企業(yè)剛剛上ERP時的狀況，我們也不例外。在上線時，把期望值設的太高，對技術上不成熟的功能強加使用，也使我們走了很多彎路。我們建議，對系統(tǒng)的規(guī)劃，及系統(tǒng)的后期開發(fā)，都要對需求及技術成熟度多加論證，多與技術專家探討，才能使投入的成本減低。

　　網(wǎng)絡安全的投入太晚也太低

　　上線后的兩年內(nèi)，承受了很多次的網(wǎng)絡及病毒攻擊。在未全部上線前，網(wǎng)絡安全對我們不是最重要的。但是我們辛苦的成果，差一點就在一次大型的全球網(wǎng)絡攻擊中完全癱瘓。也就是在那一刻起，我們對網(wǎng)絡安全的認知才有一個比較大的跳躍。企業(yè)信息化的過程，必須是全面性的。在每一個重要的環(huán)節(jié)，都必須要有相當?shù)耐度搿＞W(wǎng)絡安全，除了硬件及軟件的投資外，內(nèi)部的管理條約也是很重要的一環(huán)。未來最需要注意的還是網(wǎng)絡安全的狀況。不重視網(wǎng)絡安全，可能會把辛苦的成果付諸東流。

　　寶島眼鏡在歷經(jīng)兩年跌跌撞撞的路程后，我們得到的效果是明顯而高效率的。公司的員工現(xiàn)在已經(jīng)無法離開系統(tǒng)作業(yè)了。愈是高級主管，系統(tǒng)的利用率愈高，透過系統(tǒng)而做決策的效果也愈來愈明顯，整個企業(yè)都呼吸在信息系統(tǒng)內(nèi)。我們可以說，寶島眼鏡已經(jīng)經(jīng)歷過最艱難的第一段企業(yè)信息化。我們的第二段目標是把信息企業(yè)化，讓IT系統(tǒng)不再僅是高級管理層運用的平臺，把更多的信息交由前端的員工運用，使工作更能貼近顧客、服務顧客的需求。而我們最終的目的，是用“信息化帶動商業(yè)化”。就在完稿前，又與幾家企業(yè)交流了有關ERP上線的可行性。我們很鼓勵其他企業(yè)上線。上線一定有風險，但是不上線的風險更大，無法適應未來更加劇烈的競爭壓力。我們衷心的期待每一家企業(yè)信息化成功，尤其是上SAP的企業(yè)。希望每一家上SAP的企業(yè)都成為Successful And Practical(務實而成功)的典范，而不是Sorry After Purchase (買后就后悔)的負面范例。

　　來自臺灣的“寶島眼鏡”，已在全球擁有457家連鎖店，中國大陸已有112家，員工1500多名。1997年3月份，寶島眼鏡開始在祖國大陸開發(fā)市場。2000年1月份，零售店家數(shù)已達到36家，營業(yè)額約3000萬元人民幣。店數(shù)越多，內(nèi)部控管問題也越多。高級主管對市場上的信息無法快速掌控，銷售數(shù)據(jù)只看到金額，卻無法知道賣的是什么，商品數(shù)據(jù)更是雜亂無章，信息孤島大量產(chǎn)生，管理每況愈下。店開的越多，管理越混亂。在此前提之下，執(zhí)行董事王智民提出要盡快上IT系統(tǒng)。當時董事會爭議也很大，原因是所提出的系統(tǒng)是大型系統(tǒng)，費用很高，以當時的狀況，占營業(yè)額很大的比率，而且無法保證上線會成功。董事會提出要等到200家以后才上大型IT項目。經(jīng)過2個多月的辯論與研究，王智民還是堅持在越小的時候上線成功率才會高，而且阻力較小。等到200家后，上線的成本跟時間無法控制。決定后，接下來是自行開發(fā)，還是買成熟的軟件的爭論。臺灣省寶島眼鏡信息化很早，是自行開發(fā)的，總共花了5年才完成全部的功能。王智民因此決定用現(xiàn)有的軟件。因為寶島眼鏡有1000家分店的發(fā)展計劃，所以在選型時只考慮了大型ERP軟件。為了更加了解SAP，王智民專程去泰國考取了SAP咨詢顧問的認證。

　　王智民

　　學歷：美國加州伯克來商學院學士澳大利亞，悉尼大學,管理學院企業(yè)管理碩士

　　認證：SAP銷售與物流模塊顧問

　　得獎：2002年首屆中國優(yōu)秀50名CIO 

　　經(jīng)歷：臺灣省群益證券分析師,企業(yè)規(guī)劃部經(jīng)理，美國CMEE商業(yè)網(wǎng)公司副總裁

　　現(xiàn)任：中國寶島眼鏡執(zhí)行董事 
 


  
 
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