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| 國(guó)內(nèi)化肥市場(chǎng)每日走勢(shì)評(píng)述 |
| 國(guó)內(nèi)尿素市場(chǎng)動(dòng)態(tài)簡(jiǎn)報(bào) |
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| 農(nóng)資企業(yè)如何跨越資源障礙 http://www.cndojo.cn 2007-10-18 10:26:50 信息來(lái)源：中國(guó)農(nóng)資 瀏覽： |
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| 能在農(nóng)資行業(yè)得到關(guān)注的企業(yè)，要么有著傳統(tǒng)的行業(yè)與區(qū)域運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、要么占有生產(chǎn)資源優(yōu)勢(shì)、要么有著海外上市的資本實(shí)力，而浩倫農(nóng)科集團(tuán)似乎沒有什么可以依靠的資源，但浩倫不僅僅在農(nóng)資界占住了腳，更重要是浩倫開拓了農(nóng)資產(chǎn)業(yè)新的“藍(lán)�！笨臻g，這才是真正值得我們研究與回味的。 �。ū究浾� 張弛）盡管農(nóng)資行業(yè)一直沒有形成壟斷性的寡頭經(jīng)濟(jì)，但對(duì)于在2001年才進(jìn)入農(nóng)資行業(yè)的浩倫來(lái)說(shuō)，規(guī)避殘酷的“紅海”競(jìng)爭(zhēng)，尋找“藍(lán)海”市場(chǎng)是非常明智之舉。 浩倫藍(lán)海戰(zhàn)略之一：重定市場(chǎng)邊界 藍(lán)海戰(zhàn)略的第一條原則，就是重新構(gòu)筑市場(chǎng)的邊界，從而打破現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)局面，開創(chuàng)藍(lán)海。根據(jù)這一原則浩倫管理層要成功地從一大堆機(jī)會(huì)中準(zhǔn)確地挑選出具有藍(lán)海特征的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。浩倫發(fā)現(xiàn)企業(yè)不應(yīng)總是盯著邊界內(nèi)的市場(chǎng)，而是應(yīng)該采用系統(tǒng)的方法，超越這些界限去開創(chuàng)藍(lán)海。他們開始把眼光放在更多的行業(yè)、更多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、更多的購(gòu)買群體，提供互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)，超越行業(yè)現(xiàn)有的功能性或情感傾向，甚至應(yīng)該超越時(shí)間。只有這樣，浩倫才能獲得重建市場(chǎng)空間、開創(chuàng)藍(lán)海的新視角。 浩倫管理層在仔細(xì)調(diào)研中國(guó)農(nóng)資產(chǎn)業(yè)后認(rèn)為：由于歷史的原因使得中國(guó)農(nóng)資流通企業(yè)區(qū)域性很強(qiáng)，大區(qū)域農(nóng)資公司一般采取代理大品牌、淡儲(chǔ)旺銷的做法，分銷能力增長(zhǎng)幅度不大；生產(chǎn)和外貿(mào)企業(yè)產(chǎn)品單一，而且是“管道”銷售模式，一般只限于銷售自己的產(chǎn)品。兩者合作方式基本還是單純的供銷關(guān)系，相對(duì)獨(dú)立，也相對(duì)封閉。盡管也有具備資深行業(yè)背景或海外上市資本實(shí)力的企業(yè)�？梢灾苯诱{(diào)控國(guó)內(nèi)化肥產(chǎn)品供給總量，有的大型企業(yè)還建立了一體化產(chǎn)業(yè)鏈條，并向下游擴(kuò)張，但受體制與營(yíng)銷模式的限制，使得中國(guó)農(nóng)資產(chǎn)業(yè)沒有一統(tǒng)天下企業(yè)，更準(zhǔn)確地說(shuō)，還沒有一份能左右整個(gè)國(guó)內(nèi)農(nóng)資市場(chǎng)的企業(yè)版圖存在。 浩倫作為一個(gè)海外上市公司從戰(zhàn)略上考慮，需要建立大流通的平臺(tái)，而一個(gè)全國(guó)性的市場(chǎng)對(duì)于浩倫來(lái)說(shuō)，意味著削減了農(nóng)資產(chǎn)品的淡旺季差別，提高了資金周轉(zhuǎn)率，同時(shí)浩倫資本運(yùn)做的經(jīng)驗(yàn)、開放的平臺(tái)模式也正是農(nóng)資行業(yè)所欠缺的。 由于浩倫重新制定發(fā)展邊界，擺脫了傳統(tǒng)農(nóng)資流通企業(yè)的坐商模板。浩倫將自己的發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)定為通過(guò)資本、理念與區(qū)域流通大商建立了分銷的物流平臺(tái)，與礦業(yè)企業(yè)建立資源平臺(tái)，與生產(chǎn)企業(yè)建立了供資源銷產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈，構(gòu)筑一個(gè)可復(fù)制的商業(yè)模式。（如圖1） 行業(yè)給了浩倫一個(gè)小小的縫隙，浩倫也利用了這個(gè)機(jī)遇。 浩倫藍(lán)海戰(zhàn)略之二：擴(kuò)大客戶群體 任何企業(yè)都不希望在找到藍(lán)海領(lǐng)域之后，發(fā)現(xiàn)自己只是置身于一個(gè)小水塘。問(wèn)題是，如何最大限度地?cái)U(kuò)大所要?jiǎng)?chuàng)造的藍(lán)海領(lǐng)域。這就需要企業(yè)要挑戰(zhàn)兩種傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維：一是只注意現(xiàn)有客戶；二是進(jìn)行更加精細(xì)的客戶細(xì)分。企業(yè)提升市場(chǎng)份額的典型方式，就是努力維持和擴(kuò)大現(xiàn)有客戶群。而這就經(jīng)常引發(fā)對(duì)客戶偏好的進(jìn)一步細(xì)分，以便提供量身定做的產(chǎn)品。一般而言，競(jìng)爭(zhēng)愈激烈，產(chǎn)品的專業(yè)化愈明顯。而在此過(guò)程中，目標(biāo)市場(chǎng)將會(huì)變得十分狹小。要想最大限度地?cái)U(kuò)大藍(lán)海，企業(yè)就必須反其道而行之。企業(yè)應(yīng)關(guān)注潛在客戶，而不應(yīng)只著眼于現(xiàn)有客戶；應(yīng)致力于大多數(shù)客戶的共同需求，而不是注重客戶的差異化。這樣才能讓公司超越現(xiàn)有需求，開辟一片之前未曾有過(guò)的龐大的客戶群。 傳統(tǒng)的農(nóng)資經(jīng)營(yíng)分為：資源、分銷（批發(fā)）、終端（零售）三個(gè)層面。浩倫管理層研究發(fā)現(xiàn)：大商家的客戶往往只停留在批發(fā)商層面，而批發(fā)商與終端之間的聯(lián)系分散程度很高；農(nóng)資上游生產(chǎn)企業(yè)，特別是具備實(shí)力的大型資源性集團(tuán)以整合資源為主，分銷商與零售商的層次并不涇渭分明，進(jìn)入門檻也不高，整個(gè)農(nóng)資行業(yè)新的經(jīng)營(yíng)模式并不多。對(duì)于當(dāng)時(shí)作為一個(gè)區(qū)域級(jí)別的農(nóng)資企業(yè)，浩倫以什么模式切入到農(nóng)資行業(yè)是最大的課題。 浩倫管理層認(rèn)為：這就要求企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)是獲取現(xiàn)有客戶的更大份額，還是把行業(yè)的非客戶轉(zhuǎn)化為新需求？是尋找消費(fèi)者強(qiáng)烈共同訴求，還是通過(guò)進(jìn)一步的細(xì)分和專業(yè)化來(lái)滿足客戶的差異化？要超越現(xiàn)有需求，就要先考慮非客戶，然后才是客戶；先考慮共同點(diǎn)，再考慮差異化；先考慮整合，然后才是進(jìn)一步細(xì)分。 按照距離當(dāng)時(shí)浩倫的遠(yuǎn)近程度，浩倫可以轉(zhuǎn)化成為客戶的非客戶可以分為三個(gè)層次。如圖2所示，第一層距離浩倫最近，位于市場(chǎng)的邊緣。這個(gè)層次的客戶是出于需要而最小限度地與浩倫合作；如果有選擇的話，他們會(huì)轉(zhuǎn)向其他企業(yè)。然而，如果能提供新的價(jià)值，他們不僅留在這個(gè)市場(chǎng)，其合作的頻率也會(huì)成倍增加，釋放出巨大的潛在需求；第二層是拒絕浩倫產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)。他們也曾將浩倫產(chǎn)品作為一種備選方案，但卻最終沒有選擇；第三層距離浩倫最為遙遠(yuǎn)，他們從來(lái)就沒有想過(guò)要與浩倫往來(lái)。通過(guò)關(guān)注這些非客戶群體和現(xiàn)有客戶的關(guān)鍵共同點(diǎn)，浩倫就能知道如何將他們帶入浩倫創(chuàng)建的市場(chǎng)中去。 為此，浩倫根據(jù)自身的優(yōu)勢(shì)，把簡(jiǎn)單的商業(yè)往來(lái)轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)略合作關(guān)系把非客戶轉(zhuǎn)化成客戶。資本的運(yùn)做方式是浩倫的最擅長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)，他們通過(guò)業(yè)務(wù)和資本穩(wěn)定上游資源企業(yè)，通過(guò)整合與自建穩(wěn)定住下游終端，通過(guò)參控股、聯(lián)合成立銷售公司以合資經(jīng)營(yíng)等手段，使浩倫完全通過(guò)商業(yè)化的操作進(jìn)入了國(guó)內(nèi)農(nóng)資分銷體系之中，構(gòu)建出流通企業(yè)與上游資源生產(chǎn)型企業(yè)合作的更符合市場(chǎng)規(guī)律。在2005年，浩倫與湖北宜化、云南紅磷、西洋集團(tuán)等12家生產(chǎn)企業(yè)簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，這一舉動(dòng)是浩倫集團(tuán)戰(zhàn)略供應(yīng)商管理的有一個(gè)集中行動(dòng)，開辟了中國(guó)農(nóng)資界廠商大規(guī)模合作的里程碑，同時(shí)也是現(xiàn)代商業(yè)領(lǐng)域中集團(tuán)采購(gòu)、戰(zhàn)略合作等先進(jìn)理念在中國(guó)農(nóng)資流通領(lǐng)域的新探索，當(dāng)年和這些企業(yè)的合作銷售超過(guò)10億元。 同年，浩倫與戰(zhàn)略供應(yīng)商捆綁合作，共同發(fā)揚(yáng)流通網(wǎng)絡(luò)、信息、資金和物流的合作優(yōu)勢(shì)，雙方共同在福建、云南、湖南、山東等地?zé)煵菹到y(tǒng)大型招標(biāo)活動(dòng)中一舉中標(biāo)化肥逾10萬(wàn)噸，金額逾2億元。同時(shí)浩倫建立了擁有獨(dú)立品牌的自建公司。有了自建的核心團(tuán)隊(duì)，浩倫在10個(gè)省份建立了統(tǒng)購(gòu)分銷體系，有了屬于自己的物流和網(wǎng)點(diǎn)，也讓浩倫站穩(wěn)了腳跟。 以浩倫與興魯合作為案例，2005年，濰坊興魯農(nóng)資有限公司與浩倫集團(tuán)合資成立山東浩倫興魯農(nóng)資連鎖有限公司。從浩倫集團(tuán)的角度來(lái)看，他們因合作而擁有了一個(gè)穩(wěn)定完善的區(qū)域農(nóng)資營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，并將這個(gè)網(wǎng)絡(luò)納入了浩倫集團(tuán)的全國(guó)農(nóng)資營(yíng)銷版圖。從獨(dú)占一方市場(chǎng)自主決策、自主經(jīng)營(yíng)，到與一家面向全國(guó)市場(chǎng)的農(nóng)資集團(tuán)合作，興魯?shù)拇_經(jīng)過(guò)了深思熟慮的。從興魯?shù)慕嵌葋?lái)看，他們因與擁有國(guó)際化、資金、資源、渠道、管理、信息等優(yōu)勢(shì)的全國(guó)知名地農(nóng)資集團(tuán)合作，使企業(yè)獲得了更大地經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，為企業(yè)在本區(qū)域內(nèi)繼續(xù)發(fā)展壯大創(chuàng)造了條件。合作雙方都提出了一系列需要克服與溝通的問(wèn)題，但他們擁有共同的企業(yè)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)理念，他們也認(rèn)同企業(yè)必須在規(guī)范的經(jīng)營(yíng)管理模式下才能有所發(fā)展。 新企業(yè)最令人關(guān)注的是在供應(yīng)鏈管理和渠道管理上的運(yùn)作。浩倫興魯先后與中阿化肥有限公司、寧夏化工廠、天野集團(tuán)、西洋特化肥廠等十幾家大型化肥生產(chǎn)企業(yè)建立了地區(qū)總經(jīng)銷、總代理業(yè)務(wù)，在浩倫集團(tuán)的平臺(tái)吸引下成功的和晉開集團(tuán)、開元集團(tuán)進(jìn)行了深度的戰(zhàn)略合作。目前浩倫興魯擁有縣級(jí)網(wǎng)點(diǎn)70個(gè)，鎮(zhèn)級(jí)網(wǎng)點(diǎn)606個(gè)，村級(jí)網(wǎng)點(diǎn)474個(gè)，并在本年度順利成為國(guó)家“萬(wàn)村千鄉(xiāng)”市場(chǎng)工程的試點(diǎn)單位。 浩倫藍(lán)海戰(zhàn)略之三：遵循合理的戰(zhàn)略順序 當(dāng)浩倫建立了屬于自己的運(yùn)營(yíng)體系后，接下來(lái)的挑戰(zhàn)便是如何在藍(lán)海市場(chǎng)中構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)健的商業(yè)模式來(lái)確保持續(xù)盈利，并減少商業(yè)模式的風(fēng)險(xiǎn)。 按照藍(lán)海戰(zhàn)略原則 正確的戰(zhàn)略順序 如圖3所示，企業(yè)應(yīng)按照購(gòu)買者的效用、價(jià)格、成本、適用性這樣的順序來(lái)構(gòu)建他們的藍(lán)海戰(zhàn)略。 在圖中，起點(diǎn)是購(gòu)買者效用。浩倫需要考慮的是其提供的服務(wù)為消費(fèi)者或合作者提供了特別的效用嗎？產(chǎn)品是否有很強(qiáng)的吸引力來(lái)驅(qū)使人們購(gòu)買或合作？接下來(lái)的第二步中，浩倫并不想僅僅依靠?jī)r(jià)格來(lái)創(chuàng)造需求。關(guān)鍵問(wèn)題是：如何通過(guò)合理的定價(jià)和合作方式來(lái)吸引目標(biāo)客戶。 前一、二個(gè)步驟顯示的是商業(yè)模式獲取收益的一方面。它們確保你能為購(gòu)買者創(chuàng)造較大的凈價(jià)值，即購(gòu)買者獲得的效用減去所支付的價(jià)格。 要確保利潤(rùn)就引出了第三個(gè)因素：成本。浩倫希望能以目標(biāo)成本來(lái)提供服務(wù)并獲得一個(gè)穩(wěn)健的利潤(rùn)空間。對(duì)企業(yè)商業(yè)模式的運(yùn)行成本進(jìn)行控制可以確保它能創(chuàng)造一個(gè)較大的價(jià)值空間——即產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)格減去提供其所需的成本。這是效用、戰(zhàn)略性定價(jià)和目標(biāo)成本綜合產(chǎn)生的結(jié)果，它既能為浩倫獲得了價(jià)值創(chuàng)新，也為購(gòu)買或合作者帶來(lái)了價(jià)值的提升。最后一個(gè)步驟是要解決理念在實(shí)施方面存在的障礙。分銷商或合伙人可能會(huì)因?yàn)楦髯缘睦娑种坪苽惱砟畹膶?shí)施，只有從一開始就了解理念在實(shí)施中將面臨的各種障礙，才能采取措施確保理念的成功地實(shí)施，藍(lán)海戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)流程才是完整的。 為此，浩倫設(shè)計(jì)了一套“浩倫價(jià)值鏈”。 浩倫的管理層認(rèn)為：農(nóng)資產(chǎn)品的價(jià)值鏈有別于其他工業(yè)產(chǎn)品價(jià)值鏈的地方在于，它有一部分或多個(gè)部分存在于農(nóng)村市場(chǎng)中，這勢(shì)必會(huì)帶來(lái)運(yùn)輸、服務(wù)、推廣等一系列的問(wèn)題。對(duì)于這樣一個(gè)立足于全國(guó)市場(chǎng)的農(nóng)資企業(yè)來(lái)說(shuō)，浩倫的總部、一部分生產(chǎn)企業(yè)、一些銷售環(huán)節(jié)和外貿(mào)環(huán)節(jié)又都存在于城市之中。那么只有在環(huán)節(jié)銜接上下工夫。浩倫在規(guī)�；瘮U(kuò)張的過(guò)程中，注重價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的相互滲透，以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資源的優(yōu)化配置和價(jià)值最大化。（如表1） 浩倫藍(lán)海戰(zhàn)略之四：跨越資源障礙 圖4展示了浩倫實(shí)行藍(lán)海戰(zhàn)略取得利潤(rùn)的模式。首先是從它的戰(zhàn)略性定價(jià)開始，然后減去它應(yīng)該得到的目標(biāo)利潤(rùn)，最后得出他的目標(biāo)成本。為了控制目標(biāo)成本以獲取利潤(rùn)，浩倫有二個(gè)主要方法可以采用：一個(gè)是生產(chǎn)與成本創(chuàng)新，另一個(gè)是合作。如果浩倫在采取所有的努力試圖降低商業(yè)模式的成本，但目標(biāo)成本還是不能達(dá)到時(shí)，企業(yè)就轉(zhuǎn)向第三種途徑，通過(guò)定價(jià)創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)贏利以滿足戰(zhàn)略性價(jià)格。當(dāng)然，即使目標(biāo)成本能夠得到滿足，定價(jià)創(chuàng)新依然還可采取。當(dāng)浩倫的產(chǎn)品與服務(wù)能夠成功地顯示了商業(yè)模式運(yùn)營(yíng)所產(chǎn)生的利潤(rùn)，則浩倫接下來(lái)就可采取藍(lán)海戰(zhàn)略中的最后一個(gè)步驟。 建立在特殊效用、戰(zhàn)略性定價(jià)以及目標(biāo)成本之上的商業(yè)模式導(dǎo)致了價(jià)格創(chuàng)新。不像傳統(tǒng)的技術(shù)創(chuàng)新，價(jià)值創(chuàng)新是建立在購(gòu)買者、企業(yè)和社會(huì)各方共贏的基礎(chǔ)上的。在市場(chǎng)中發(fā)揮作用，并為其股東創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益。 做為有海外上市背景的浩倫，在國(guó)內(nèi)農(nóng)資行業(yè)并沒有多少資源可以依靠，如何才能以很少的資源實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型呢？在藍(lán)海戰(zhàn)略中，當(dāng)缺少資源時(shí)，要把主要精力放在爭(zhēng)取更多的資源，而且強(qiáng)調(diào)發(fā)揮已有資源的價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)發(fā)揮三個(gè)非凡影響力因素的杠桿作用，令現(xiàn)有資源的價(jià)值倍增。這三個(gè)因素分別是：熱點(diǎn)、冷點(diǎn)和互通有無(wú)。 浩倫在運(yùn)做中常能發(fā)現(xiàn)他們能夠完全打破資源障礙。因?yàn)槊恳粋�(gè)組織一般都有很多的熱點(diǎn)和冷點(diǎn)，要學(xué)會(huì)好好利用當(dāng)前的資源，哪些行動(dòng)消耗很多的資源卻只有很小的績(jī)效影響呢？相反，哪些活動(dòng)又是用很少的資源創(chuàng)造了最大的績(jī)效？這樣構(gòu)想問(wèn)題，組織就能很快洞察到該釋放那些低收益的資源，并將之重新配置到高效益的地方。如此，低成本和高收益就可以同時(shí)追求和實(shí)現(xiàn)。 浩倫管理層認(rèn)識(shí)到，和供應(yīng)商互通有無(wú)是浩倫藍(lán)海的第一個(gè)熱點(diǎn)。資源企業(yè)在國(guó)際國(guó)內(nèi)一派強(qiáng)勢(shì)，漲價(jià)聲聲，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)、流通企業(yè)都在思考該與上下游怎么深度合作，作為最下游的農(nóng)資流通企業(yè)浩倫考慮最多的是該如何和供應(yīng)商保持合作，一起在市場(chǎng)中獲取利潤(rùn)。 對(duì)于農(nóng)資流通企業(yè)，商品采購(gòu)中的集中采購(gòu)和交易價(jià)格成為雙方關(guān)注的焦點(diǎn)。在全球范圍而言，作為流通企業(yè)，浩倫發(fā)現(xiàn)領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)從集中采購(gòu)和最優(yōu)價(jià)格法兩項(xiàng)傳統(tǒng)方法只占成本節(jié)約的49％，其他51％則來(lái)自于更先進(jìn)的采購(gòu)戰(zhàn)略包括全球采購(gòu)、供應(yīng)商關(guān)系改進(jìn)，共同流程改進(jìn)、產(chǎn)品定制、信息系統(tǒng)的共享、物流合作、資本及更深的戰(zhàn)略合作，但正是這個(gè)51％讓這些企業(yè)在行業(yè)中領(lǐng)先。無(wú)論怎樣，在農(nóng)資行業(yè)也將如此，新的戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系已成為趨勢(shì)，在更緊密的共同利益聯(lián)系下，游戲規(guī)則從單贏變成了雙贏。 與縣級(jí)批發(fā)商互通有無(wú)是浩倫藍(lán)海的第二個(gè)熱點(diǎn)。一直以來(lái)，浩倫在農(nóng)資行業(yè)里是靠大手筆資本運(yùn)作擴(kuò)張企業(yè)的典范。業(yè)內(nèi)同行隨時(shí)可以觀察到的是他們不斷地與一家又一家的縣（市）級(jí)、地區(qū)級(jí)甚至省級(jí)農(nóng)資公司合作的舉措。以江蘇大豐浩倫農(nóng)資超市有限公司這個(gè)縣（市）級(jí)農(nóng)資銷售公司為案例。 江蘇大豐浩倫農(nóng)資超市有限公司將自己定位為縣（市）級(jí)批發(fā)公司。生產(chǎn)企業(yè)對(duì)大豐的要求是把產(chǎn)品鋪下去，保證穩(wěn)定的銷售量；而零售商對(duì)大豐的要求是能批到適銷對(duì)路的產(chǎn)品，還要價(jià)格合理服務(wù)到位。他們還提出了三條選擇產(chǎn)品的原則，（見表3） 可以看出，為了盡可能擴(kuò)大藍(lán)海領(lǐng)域，浩倫在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，已經(jīng)跨越現(xiàn)有需求，放眼非客戶群體，考慮在現(xiàn)有客戶中尋找差異化的需求，整合國(guó)內(nèi)農(nóng)資市場(chǎng)機(jī)會(huì)，通過(guò)創(chuàng)造雙贏，帶來(lái)持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)。（文中圖表此處省略，詳見當(dāng)期雜志）
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