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　在國內(nèi)一家大型氮肥企業(yè)老總的案頭放著一本書——《第三次浪潮》，提起這本出版于二十多年前的未來學(xué)著作，他說，最近重讀它，就是想幫助自己更準(zhǔn)確地把握行業(yè)的未來。書中最后一句“就像革命的先輩一樣，我們的使命注定是創(chuàng)造未來”，它時刻提醒我：你抓住未來的方向了嗎？

　　上世紀(jì)80年代初，美國未來學(xué)家阿爾文·托夫勒的著作《第三次浪潮》被引入中國，他把人類歷史上發(fā)展農(nóng)業(yè)稱為“第一次浪潮”，工業(yè)革命稱為“第二次浪潮”，而信息革命則是人類發(fā)展的“第三次浪潮”，它改變了美國乃至世界。這位企業(yè)老總說，縱觀中國氮肥行業(yè)的發(fā)展，氮肥行業(yè)的發(fā)展也經(jīng)歷了“三次浪潮”。

　　新的資源、市場版圖正在形成

　　目前全球范圍都面臨著能源緊張的局面，基于我國“缺油少氣富煤”的現(xiàn)狀，資源和能源戰(zhàn)略已經(jīng)成為氮肥龍頭企業(yè)緊抓不放的命門。

　　湖北宜化為了長期發(fā)展，從2003年起，就推行“雙源戰(zhàn)略”和“市場前移戰(zhàn)略”。市場前移，就是在重要市場設(shè)廠。“雙源戰(zhàn)略”，就是在資源和能源上先期控制：一是買礦山，二是到資源地建廠。貴州素稱“江南煤海”，煤資源也很豐富，宜化進(jìn)軍貴州，目的就是充分利用當(dāng)?shù)刭Y源優(yōu)勢，再造一個宜化；同時，利用越南煤資源優(yōu)勢，湖北宜化將進(jìn)一步跨出國門實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)整合擴(kuò)張。

　　爭奪資源的每一步，又同時意味著運(yùn)籌市場布局、構(gòu)筑戰(zhàn)略版圖的大布局、大安排。在目前的全球產(chǎn)業(yè)背景與國家產(chǎn)業(yè)政策下，掌控兩源、占領(lǐng)市場，迅速做大做強(qiáng)，并最終在國際市場獲得“重量級”話語權(quán)，已經(jīng)成為化肥龍頭企業(yè)的使命，也是符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的不二選擇。湖北宜化為什么對湖南金信志在必得？用宜化高層的話講就是，宜化此次挾5.3億入湘，就是要以湖南為跳板，加大對廣東市場的布局力度。宜化此次出手，得到的不僅是金信的全部資產(chǎn)，而且通過收購，使宜化的尿素在湖南市場的占有率提高到30％左右。金信所在的冷水江豐富的煤炭資源是吸引宜化的一大動因；宜化表示，還有可能進(jìn)一步收購冷水江附近的煤礦。東海證券的慶先生認(rèn)為，化肥產(chǎn)業(yè)上升到一定規(guī)模，必然在市場占有率上展開競爭。

　　同樣，魯西化工在占領(lǐng)資源、拓展市場方面不遑多讓。魯西目前擁有100萬噸尿素、85萬噸復(fù)合肥和60萬噸復(fù)混肥的生產(chǎn)裝置，是國內(nèi)特大型化肥生產(chǎn)企業(yè)，也是國內(nèi)以煤為原料的最大尿素生產(chǎn)企業(yè)。魯西煤炭資源十分豐富，對魯西化工發(fā)展煤頭化肥十分有利,目前魯西優(yōu)質(zhì)肥煤成本不到700元/噸。魯西化工日前決定：收購山東聊城魯西化工集團(tuán)寧夏化肥有限責(zé)任公司80％的股權(quán)。魯西化工集團(tuán)寧夏化肥有限責(zé)任公司主營磷銨、普鈣等的生產(chǎn)與銷售。此舉既獲得寧夏的化肥資源，又在山東、東三省的傳統(tǒng)勢力范圍外，向西北市場布下一子。

　　與前兩者不同的是，美豐是氣頭尿素，但在抓資源布市場上頗見功力。首先美豐繼續(xù)夯實天燃?xì)赓Y源的根基，集團(tuán)放棄對四川美豐的控制權(quán)是以退為進(jìn)，將具有油氣背景的華川公司與四川美豐牢牢綁在一起；其次，對“新劉化集團(tuán)”的收購不但能擴(kuò)大規(guī)模，而且具有重要的戰(zhàn)略意義。寧夏及周邊地區(qū)的天然氣儲量相對是比較豐富的，同時還可以從青海、陜西等省獲得用氣支持。因此此舉能使原材料供應(yīng)得到較好保障；對蘭州遠(yuǎn)東化肥的收購是美豐為實現(xiàn)原材料結(jié)構(gòu)多元化邁出的第一步，具有重要意義。也借此以甘肅為中心，建立了覆蓋西北地區(qū)的銷售網(wǎng)絡(luò)，這是關(guān)乎美豐長遠(yuǎn)發(fā)展的全局戰(zhàn)略。

　　一位市場營銷專家對這種“市場瓜分”的態(tài)勢評價道：未來的氮肥市場格局就在這你來我往中勾畫了雛形。在沒有放開市場的十年前這是決不可能出現(xiàn)的。十年，一個螺旋式上升后，中國氮肥行業(yè)站在了一條嶄新的起跑線跟前。

　　后整合時代的“文化主題”

　　當(dāng)前的氮肥整合，無論從廣度還是深度，都堪稱是“前無古人”的“大變局”。在這場關(guān)乎中國氮肥未來的整合中，中國氮肥遇到了前所未有的問題，經(jīng)歷了前所未有的歷練，也取得了前所未有的成功經(jīng)驗，很多新的經(jīng)驗在整合的痛苦中結(jié)晶，很多新理念在整合中醞釀?wù)Q生。

　　湖北宜化第一次并購的兩個企業(yè)，一個浠化，一個長化，用了六到八年的時間才達(dá)到宜化的管理水平；前兩年并購了一個楚星公司，也用了一年的時間才達(dá)到了宜化的標(biāo)準(zhǔn)；他們在棗陽并購了一個企業(yè)，在管理過程中曾發(fā)生了很大的矛盾。公司提出了“把干毛巾擰出水來”的管理理念，結(jié)果工人罵他們老總：干毛巾能擰出水來？在推行這個理念的最初，也有一個員工發(fā)短信罵蔣遠(yuǎn)華，說什么干毛巾擰出水來，就是擰工人的血汗！

　　整合中遇到的“阻力”使宜化領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識到：成功并購只是整合的第一步，對打造氮肥龍頭企業(yè)的遠(yuǎn)大目標(biāo)而言，最多只能算成功了30％，并購后如何對資產(chǎn)進(jìn)行有效整合，則需下七成功夫。并購只是手段，后整合才是關(guān)鍵。企業(yè)在完成并購后，如果忽略或淡化了企業(yè)在資產(chǎn)、資源等方面的重新配置；更重要的是，如果沒能完成企業(yè)制度、價值觀等方面的融合，非但不能很好地發(fā)揮并購潛力，相反有可能傷害到原有的肌體。所以后整合才是并購成敗的關(guān)鍵所在。

　　蔣遠(yuǎn)華認(rèn)為，企業(yè)文化的本質(zhì)是統(tǒng)一的價值觀，核心是企業(yè)精神，落腳點和出發(fā)點是以人為本。“并購了河南溫縣化肥廠后，開始我們害怕員工不能接受宜化的文化，后來感到河南公司的文化跟宜化文化息息相通，所以宜化今年在河南又收購了兩個公司。什么原因呢？我總結(jié)了河南的文化，就是要求別人首先要尊重他們。我專門派了一批搞文化建設(shè)的人過去培植文化，回來后說，辦公室主任天天早上帶領(lǐng)大家唱歌、跳舞。我說，好！那就有希望，因為大家在唱歌、跳舞之中，實際上得到了溝通，感覺平等了。現(xiàn)在宜化不跳舞的老總當(dāng)不了老總�！�

　　蔣遠(yuǎn)華認(rèn)為，公司政策落腳點最低一定要使職工受益，這樣建立起來的企業(yè)文化才是有生命力的。在“把干毛巾擰出水來”的管理理念被工人罵作“是擰工人的血汗”后，“我提出了‘雙擰雙高’理念，就是‘企業(yè)擰高效益，職工擰高工資’。現(xiàn)在通過薪酬改革，員工們都想擰高效益，擰高工資了。宜化所有的并購企業(yè)生產(chǎn)成本也都降低了。人們得出一個結(jié)論：用文化并購可以使大家很快就認(rèn)同你，很快達(dá)到效果�！�

　　蔣遠(yuǎn)華介紹，后來他們采用文化并購，最快的一兩個月就能達(dá)到宜化的標(biāo)準(zhǔn)了。宜化現(xiàn)在并購企業(yè)，是當(dāng)年見效，馬上賺錢。目前宜化一共并購了十幾家公司，都是靠文化并購。“是什么原因促使宜化飛速成長？我認(rèn)為關(guān)鍵是宜化這幾年以獨特的方式，樸素的方式培植、提煉了一種推動宜化發(fā)展，并產(chǎn)生了巨大經(jīng)濟(jì)效益的企業(yè)文化，應(yīng)該說文化宜化造就了經(jīng)濟(jì)宜化”，蔣遠(yuǎn)華如是說。宜化的“文化整合”讓我們看到了中國氮肥第三次整合浪潮最絢麗的希望。

　　國際視野下的中國氮肥并購

　　一部國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史，就是一部企業(yè)間兼并與收購的歷史。慶先生說，西方最為典型和悠久的并購史是美國的并購史，距今已有一百多年。比較公認(rèn)的說法是，美國自19世紀(jì)末至今，共經(jīng)歷了五次比較大的并購浪潮。研究美國的五次并購浪潮，我們可以找出一些規(guī)律性的東西，從而為我們的氮肥整合并購提供坐標(biāo)。

　　從時代背景看，美國企業(yè)并購浪潮往往掀起于經(jīng)濟(jì)快速成長的時期，與經(jīng)濟(jì)周期呈現(xiàn)出一種被動的吻合。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，一個行業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)整合在任何時期都是存在的，我們說目前中國氮肥行業(yè)進(jìn)入第三次整合浪潮，是與尿素行業(yè)的景氣周期相印證的。慶先生分析說，依據(jù)多年市場分析，尿素行業(yè)的景氣周期基本是8年左右一個輪回， 2007年底全國尿素總產(chǎn)能預(yù)計超過5000萬噸，產(chǎn)量可達(dá)4600萬噸�！笆�一五”規(guī)劃預(yù)測到2010年我國尿素市場需求量是5050—5500萬噸，這一指標(biāo)可能明年就達(dá)到了。去年和今年是尿素產(chǎn)能的高速釋放期，市場上尿素價格的陡降說明景氣周期在縮短，從進(jìn)入整合期化肥市場的基本特征——低價位振蕩運(yùn)行來看，整合期提早到來了。

　　從內(nèi)生力角度看，技術(shù)革命是美國企業(yè)并購的催化劑。從總體上看，呈現(xiàn)出了一種技術(shù)革命帶動經(jīng)濟(jì)發(fā)展，經(jīng)濟(jì)發(fā)展促進(jìn)企業(yè)并購，企業(yè)并購反作用于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢。這一點我們在宜化、美豐的并購擴(kuò)張中也看到了。從美國并購的空間范圍看，市場與企業(yè)的擴(kuò)張是同步進(jìn)行的，表現(xiàn)為近年來跨國并購愈演愈烈的趨勢。反觀我國氮肥行業(yè)的并購擴(kuò)張，跨國之舉越來越多。新宏遠(yuǎn)創(chuàng)投現(xiàn)身美豐，受讓2457萬股份成為第三大股東。新宏遠(yuǎn)創(chuàng)為新宏遠(yuǎn)創(chuàng)基金的全資子公司，而新宏遠(yuǎn)創(chuàng)基金系日本SBI金融控股公司與新加坡淡馬錫控股(私人)有限公司共同發(fā)起成立的投資基金，基金規(guī)模1億美元。SBI與淡馬錫各出資5000萬美元，為基金的有限合伙人；而湖北宜化資本觸角落地越南，實開中國氮肥資本跨出國門先河。

　　從政策約束角度看，隨著國際競爭的加劇，美國國內(nèi)有關(guān)反壟斷法案的執(zhí)行開始呈現(xiàn)放松的跡象。管制的目的不僅僅在于保護(hù)競爭，更重要的是追求帕累托最優(yōu)和國家優(yōu)勢。目前中國氮肥行業(yè)利潤超過1億元的18家企業(yè)（約占企業(yè)總數(shù)的28%）利潤總額占全行業(yè)的65.28%，遠(yuǎn)未達(dá)到帕累托最優(yōu)比例，但今年8月中國的《反壟斷法》出臺，表明中國在反壟斷領(lǐng)域要跟上國際步伐。

　　從進(jìn)化的角度看，隨著市場經(jīng)濟(jì)和企業(yè)制度的發(fā)展 ,美國企業(yè)并購也從最初以排擠競爭對手為目的的惡意收購為主 ,轉(zhuǎn)變到90年代強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的善意并購為主，似乎存在某種從“野蠻”到“文明”的演進(jìn)。宜化的“文化并購”無疑為我們提供了一個并購從資本、資產(chǎn)、資源層面向制度、價值觀、文化演進(jìn)的“活標(biāo)本”

　　不盡長江滾滾流

　　我國化肥市場還未形成寡頭壟斷的局面，氮肥行業(yè)也是中國目前為數(shù)不多的尚未完全整合的行業(yè)之一。

　　目前，在我國全部21家化肥類上市公司中有17家公司生產(chǎn)尿素，他們在整合中催生，在并購中壯大。回顧氮肥行業(yè)三次發(fā)展浪潮，第三次并購浪潮不僅競爭主體的資本性質(zhì)、規(guī)模發(fā)生了巨大變化、整合的內(nèi)容和程度進(jìn)一步擴(kuò)大和深化；更重要的是，在全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢中，中國氮肥行業(yè)的整合已經(jīng)被必然地加上了“國際市場”這個變量，這就要求我們氮肥整合的每一個舉措都要有全球的眼光，也只有如此，我們才能把中國氮肥的事情辦好。

　　那位又重讀《第三次浪潮》的氮肥企業(yè)老總合上書頁。他說，整合已經(jīng)開始，整合遠(yuǎn)未結(jié)束。

　　從他的窗口看出去，浩蕩的長江無聲而堅決地向前流動著。