化肥市場供大于求:企業(yè)需在認識中把握機遇
當前化肥市場的基本特征，就是四個字——“供大于求”。如何認識供大于求，我認為應當把握以下四點：
其一，化肥供大于求是市場經濟的常態(tài)，是化肥產業(yè)發(fā)展到一定階段的必然產物。經過三十多年的改革發(fā)展，商品市場無非三種基本狀態(tài)，即供大于求、供不應求、供求平衡。供求平衡的情況極少，是相對的；不平衡才是常態(tài)，是絕對的，我國化肥從短缺到自給自足，再到產品過剩、供大于求，是發(fā)展的必然產物，只不過化肥行業(yè)至今經歷得較少，對此不要大驚小怪。
其二，化肥供大于求有一定的周期性。周期性基本表現就是逢多必少、逢少必多、逢高必低、逢低必高，周期性中就存在著機遇性。
其三，化肥供大于求具有較強的破壞性。供大于求使全國化肥行業(yè)損失巨大，資源浪費、低效運行，供求關系失衡，行業(yè)無序發(fā)展。
其四，化肥供大于求具有明顯的全面性。主要標志是，產能過剩、產品過剩，大部分品種絕對過剩，個別品種相對過剩。
供大于求帶來的新問題:企業(yè)處于十字路口
化肥市場供大于求，短期看對農民是福音，但給企業(yè)帶來了相當大的麻煩和問題。
問題一：生產企業(yè)價格低位運行，促成產銷直接見面。產銷直接聯系是遲早的，供大于求的形勢加快了其進程，目前這種動機和想法都已經出現。
問題二：流通企業(yè)風險加大，利潤空間大大縮小。風險來自多個方面，包括進、銷價格風險，大庫存的風險，逐步被邊緣化的風險，化肥經營真正進入微利時代。
問題三：消費者持幣觀望，形成買方市場。
問題四：不排除國家出臺政策給予引導，緩解供求；盡管行業(yè)自律和協(xié)同有所欠缺，也不排除生產企業(yè)聯盟限產，自我調節(jié)供求。
問題五：市場競爭更加激烈殘酷，廣告戰(zhàn)、價格戰(zhàn)、網絡戰(zhàn)將貫穿經營全過程。競爭對手會更多，不僅來自流通渠道，更可怕的是生產企業(yè)將把目光轉向終端，競爭難度加大，競爭后果難以預知和控制。
問題六：化肥供大于求的矛盾與國際金融危機沖擊的矛盾交織糾結，使問題更加復雜化，化肥流通企業(yè)處于何去何從的十字路口。
企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略謀劃：找到超越和轉變的關鍵點
在供大于求的市場新形勢下，化肥流通企業(yè)不能指望貨源短缺再有，不能指望暴利再來，不能指望獨家經營再現，而應當從以下幾點出發(fā)，搞好戰(zhàn)略謀劃，找到超越和轉變的關鍵點。
關鍵點之一：調整戰(zhàn)略定位。當前，化肥流通企業(yè)處于十字路口，但化肥經營既不是朝陽產業(yè)，也不是夕陽作坊，而是永恒的事業(yè)�；趯┐笥谇蟮恼w分析和企業(yè)自身的優(yōu)勢，有必要進行如下戰(zhàn)略定位：
一業(yè)為主，多元發(fā)展�；式洜I是企業(yè)的優(yōu)勢所在，必須堅持一業(yè)為主，但不能僵化，還要多元發(fā)展。流通為主，產業(yè)經營。要積極向生產、終端兩頭延伸。
化肥養(yǎng)家，多元發(fā)家。微利時代已經到來，指望化肥經營發(fā)家不太現實，但養(yǎng)家糊口沒有問題；發(fā)家的希望還是要落在多元發(fā)展上。具體來說應把握好以下四個要點：
要點之一，在于如何認識和謀劃多元的問題。多元應當是符合省情的多元，宜工則工，宜農則農，如從黑龍江農業(yè)省的省情出發(fā)，就應當是圍繞“農”字就近多元。
要點之二，堅定地認識到多元發(fā)展勢在必行。但又需要一個漸進的過程，不可能一蹴而就。要堅定不移，持之以恒地推進。
要點之三，與企業(yè)多元化戰(zhàn)略相匹配的各種復合型管理人才的支撐。應當以復合型管理人才為培養(yǎng)和引進重點，強化人力資源的支撐。
要點之四，多元是有限多元，須慎重選擇隔行多元。
關鍵點之二：從機制入手，減少環(huán)節(jié)，降低成本。這是流通企業(yè)應對供大于求的必然措施，如果說化肥流通之前還可以層層加價，現在和未來看肯定是辦不到了。要調整企業(yè)內部體制和機制，減少中間環(huán)節(jié)，最大限度降低運營成本。
關鍵點之三：注重培育經營特色。一是通過品牌體現特色，把品牌優(yōu)勢發(fā)揮到極致。二是通過品種體現特色，開發(fā)新品種。三是通過品質體現特色，確保產品質量。四是通過品位體現特色。品位不是簡單的商業(yè)設計和炒作，而是真正根據農民的需求搞營銷，通過為農民服好務突出品位。這是與其他行業(yè)企業(yè)經營者的明顯區(qū)別之一。
關鍵點之四：發(fā)展產業(yè)化經營，延長產業(yè)鏈。主要是三個產業(yè)化，一是發(fā)展化肥產業(yè)化，向上游延伸，控制資源。二是發(fā)展種子產業(yè)化，與科研、教學等方面對接、合作，實行繁育、生產、經營一體化，形成總體競爭力。三是發(fā)展糧食產業(yè)化，探索糧肥套作的新模式。
關鍵點之五：全面提升營銷水平。這是非常緊迫的課題，不能只會做供不應求的生意，不會做供大于求的生意,要將提升營銷水平作為重中之重來謀劃和實施。主要抓好六件事：一是抓好以直營店為主的終端網絡建設，拿出標準、做出規(guī)劃、做好預算。二是以經理為重點、以銷售骨干為支撐的營銷隊伍建設。包括培訓、授權、利益傾斜等措施。三是以利益分配為杠桿的機制建設。在分銷隊伍的利益分配和激勵機制上下功夫。四是抓好以工廠為重點的產銷聯盟。主要是緊密與生產廠家的聯系，最大限度地發(fā)揮貨源和價格優(yōu)勢，控制風險。五是抓好以現金流為核心的經營管理。要千方百計加快資金周轉，減少財務費用；要最大限度控制庫存，防止資金鏈斷裂，確保企業(yè)經營成果保值，特別要充分認識零庫存在供大于求形勢下的積極意義；要確保資金流動的良性化，形成一個安全的商業(yè)模式。六是要針對供大于求的新形勢調整營銷模式，細化盈利模式，找準盈利點。流通企業(yè)特別是大型流通企業(yè)在很大程度上要向生產廠家要利潤，利用優(yōu)勢要返點。
關鍵點之六：完善經營理念。一是在競爭中突出“競合”的理念，要認識到只有對手，沒有敵人。二是樹立薄利多銷的理念。三是安全經營、穩(wěn)健經營的理念。要把庫存成本降到最低，不給來年留包袱。四是通過履行社會責任，爭取政策支持。五是從全局利益出發(fā)，加強協(xié)調、配合，顧全和維護大局。
關鍵點之七：提高素質，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。根本在于提高三個能力：提高經營班子的決斷指揮力；提高企業(yè)的調控力，充分發(fā)揮經營、服務的作用，提高調控的科學性；提高分銷機構的執(zhí)行力，使之不折不扣、舉一反三地執(zhí)行集團的戰(zhàn)略和要求。
（作者系黑龍江省供銷社黨組副書記、常務副主任）
