1、云天化國際：“三北戰(zhàn)略”
云天化國際先后在東北、華北、西北三地實施戰(zhàn)略合作。東北：吉林云天化農(nóng)業(yè)發(fā)展有限公司，吉林云天化百萬噸糧食收儲貿(mào)易項目是公司按“糧肥并舉”發(fā)展戰(zhàn)略實施的一個重點項目；華北：山東云天化國際化肥有限公司、河北云天化國際金農(nóng)化肥有限公司，不僅延伸了雙方的產(chǎn)業(yè)鏈，同時也讓雙方結(jié)成更加緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關系，共同開拓市場，提高雙方抗市場風險應對能力；西北：青海云天化國際化肥有限公司，青海云天化的成立正是上連資源、下接市場的兩者結(jié)合，公司所產(chǎn)高塔高氮復合肥可以遍布全國，與其他公司在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上形成互補。
2、華農(nóng)連鎖：造新型農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈
華農(nóng)連鎖緊緊抓住實施三要點：一、構(gòu)建“一站式”購齊的農(nóng)資連鎖便利店，以特許連鎖為主體，致力于在中國農(nóng)資領域建立有華農(nóng)連鎖特色的連鎖分銷及零售商業(yè)模式。二、利用北大荒豆制品建設華農(nóng)連鎖城鎮(zhèn)銷售系統(tǒng)，首先在北京市場，通過超市突破，社區(qū)店為基礎，飯店、市場做補充，然后拓展到其他區(qū)域市場。三、建設從田間到超市的華農(nóng)城鎮(zhèn)銷售系統(tǒng)，鑄造華農(nóng)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)服務生態(tài)圈。
3、湖北宜化：投資西部
湖北宜化集團是中國石化行業(yè)最具影響力十大代表企業(yè)之一,在國內(nèi)外都有研發(fā)和制造基地，重點發(fā)展化肥、化工、礦山開發(fā)、商貿(mào)和房地產(chǎn)五大支柱產(chǎn)業(yè)，擁有60多種產(chǎn)品�！笆濉逼陂g，湖北宜化集團規(guī)劃在新疆投資300多億元，以轉(zhuǎn)化準東五彩灣不粘煤為基礎，按“煤電化一體化”的模式，建成產(chǎn)業(yè)園項目，五年內(nèi)建設120萬千瓦自備電廠、年產(chǎn)120萬噸合成氨、200萬噸尿素、180萬噸電石、100萬噸燒堿、120萬噸PVC、200萬噸蘭碳裝置，進一步確立集團在化工領域的龍頭地位。
4、四川美豐：創(chuàng)造“美豐模式”
四川美豐制定了“規(guī)模、質(zhì)量、國際化”的發(fā)展方針，力爭在“肥”字上求發(fā)展，在“農(nóng)”字上做文章，打造“百億美豐，百年美豐”，創(chuàng)造自己的“美豐模式”。首先，公司營銷工作下沉到銷售終端，與基層經(jīng)銷商、農(nóng)戶親密接觸，廣泛展開以“服務三農(nóng)”為目的的農(nóng)化科技下鄉(xiāng)服務活動，為農(nóng)民朋友傳“經(jīng)”送“寶”；其次，公司積極主動參與地區(qū)性國際農(nóng)資展示活動；再次，為適應涉農(nóng)企業(yè)新形勢下的可持續(xù)發(fā)展，公司主動向全營銷公司轉(zhuǎn)型，用公司轉(zhuǎn)型助推公司產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型推廣，形成領導帶頭跑市場、大區(qū)和一線業(yè)務員努力跟進的良好局面。
5、天脊集團：利用資源優(yōu)勢，推進技術創(chuàng)新
天脊集團堅持“綠色、循環(huán)、低碳、特色”的發(fā)展理念，結(jié)合企業(yè)實際，準確把握機遇，以市場為導向，充分發(fā)揮優(yōu)勢，推進產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化升級，加快培育新的經(jīng)濟增長點。目前，集團已率先解決了魯奇氣化煤氣水處理難題，熟練掌握了適應山西煤種的大型煤氣化技術集成，并使大型魯奇煤氣化技術全部實現(xiàn)國產(chǎn)化。在煤化工技術方面形成了自己的知識產(chǎn)權和自有技術，在國內(nèi)乃至國際都處于領先地位。同時抓住硝酸磷肥這個特色產(chǎn)品、核心主業(yè)，加快三元復合肥項目的施工進度，盡快實現(xiàn)滿足需求多元、多變的多樣化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
6、甕福集團：新“三大戰(zhàn)略”
今年年初，甕福集團提出新的“三大戰(zhàn)略”，以實現(xiàn)發(fā)展的突破，即依靠人才、科技、管理三大支撐，實施信息化、國際化、金融化三大戰(zhàn)略。信息化方面，在2009年公司就全面實施了ERP的調(diào)研，在今年進行了全面實施；國際化方面：一是市場國際化，把單一的進出口貿(mào)易上升為轉(zhuǎn)口貿(mào)易，二是技術國際化，引進技術和經(jīng)驗，向國外企業(yè)提供相應的技術服務，三是資本國際化，是資本層面的跨國融資、投資安排；金融化方面，利用金融資本、產(chǎn)業(yè)資本與甕福的實體經(jīng)濟進行有效結(jié)合，改善甕福的生態(tài)環(huán)境。
7、貴州開磷：網(wǎng)絡覆蓋，保障供應
開磷集團依靠充足的原料供應和完善的網(wǎng)絡采取以下銷售方式：（1）駐點直銷：在國內(nèi)各省、市、縣派駐銷售經(jīng)理，建設鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村屯和種田大戶級的銷售網(wǎng)絡。產(chǎn)品由工廠按計劃，根據(jù)生產(chǎn)情況提前配置到代理商的倉庫或工廠在當?shù)氐闹行膸�。�?）區(qū)域代理式：選擇區(qū)域內(nèi)大型農(nóng)資流通企業(yè)，定區(qū)域、定銷售量，由代理開發(fā)下級代理，發(fā)展網(wǎng)絡，企業(yè)監(jiān)督服務。（3）地域銷售式：這些磷銨企業(yè)所在地就是磷肥使用量大的地方，在地方上有穩(wěn)定的份額。（4）原料銷售：主動或被動地與上游廠家結(jié)成對子、聯(lián)合品牌、共同開拓市場。（5）出口：國內(nèi)計劃量之外的產(chǎn)量用于出口。
8、浙江農(nóng)資集團：注重企業(yè)文化
浙農(nóng)這些年來的發(fā)展成就在很大程度上取決于企業(yè)文化的不斷成熟，企業(yè)文化成為浙農(nóng)發(fā)展壯大的重要根基。在全國農(nóng)資行業(yè)里，浙農(nóng)是第一個走向市場化的企業(yè)，也是第一家邁出本省、走向全國的省級農(nóng)資企業(yè)；浙農(nóng)也是第一家突破農(nóng)資領域、在完全陌生的環(huán)境中開拓新的多元主業(yè)的企業(yè)。因此突破行業(yè)和地域限制，不斷追求創(chuàng)新發(fā)展也是浙農(nóng)文化的特色。
9、山東省農(nóng)資公司：實現(xiàn)省縣網(wǎng)絡對接
縣域公司實行統(tǒng)一采購、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一標識的管理模式。經(jīng)過省縣網(wǎng)絡對接以后，省公司的肥料可以直接到縣級市場。一是凈化了農(nóng)資市場，使農(nóng)民用上放心化肥，推行化肥直供，也節(jié)省了各級職能部門的市場監(jiān)管成本；二是減少了經(jīng)營環(huán)節(jié)，降低了農(nóng)民生產(chǎn)成本。三是基層銷售人員不再整天忙于經(jīng)營，有時間和精力搞技術服務，可以做到為每個專業(yè)合作社、農(nóng)產(chǎn)品基地、專業(yè)大戶提供側(cè)土配方服務和提供個性化的農(nóng)資產(chǎn)品；四是零散的網(wǎng)絡得到整合，供銷社農(nóng)資市場占有率明顯提升。
10、雙贏集團：實施差異化戰(zhàn)略營銷
雙贏集團先后在重慶、四川、貴州、內(nèi)蒙、甘肅等地建立了生產(chǎn)基地，成為跨區(qū)域、無行業(yè)限制的大型企業(yè)集團，形成了礦肥結(jié)合、酸肥結(jié)合的產(chǎn)業(yè)鏈。雙贏集團不斷進行經(jīng)營理念和產(chǎn)品的創(chuàng)新，堅定不移地實施差異化競爭戰(zhàn)略，雙贏生態(tài)肥料是一種不同于傳統(tǒng)化肥的全營養(yǎng)、高利用率的新型生態(tài)肥料，是經(jīng)銷商避開傳統(tǒng)化肥產(chǎn)品惡性競爭，實現(xiàn)差異化經(jīng)營的最佳選擇。
11、安徽中鹽紅四方：網(wǎng)絡化營銷管理模式
紅四方大力推進網(wǎng)絡化營銷管理模式，加強營銷網(wǎng)絡和渠道建設，在安徽省內(nèi)市場逐步將經(jīng)營網(wǎng)絡的從縣城延伸到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，使營銷網(wǎng)絡下移，擴大了紅四方復合肥的市場占有率。同時，結(jié)合商務部萬村千鄉(xiāng)市場工程建設，充分發(fā)揮自身品牌、農(nóng)化技術以及服務上的優(yōu)勢，實施連鎖經(jīng)營，夯實網(wǎng)絡基礎，形成點、線、面相結(jié)合的營銷網(wǎng)絡渠道。省外市場，重點抓好山東、河南、東北及“兩湖”市場，同時將經(jīng)營網(wǎng)絡覆蓋到全國，根據(jù)全國各地農(nóng)作物用肥時間和要求的不同，盡最大可能提高紅四方肥料的市場份額，逐步形成了擁有健全的網(wǎng)絡區(qū)域和品牌營銷模式。
12、煙臺眾德集團：拓寬農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，走“大企業(yè)，小工廠”之路
除了在原有業(yè)務基礎上拉伸產(chǎn)業(yè)鏈之外，眾德也在積極探索將BB肥企業(yè)和農(nóng)戶都能融入整個農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈中的模式，要為合作社成員統(tǒng)一技術服務、統(tǒng)一農(nóng)資供應、統(tǒng)一種植標準、統(tǒng)一銷售果品，走品牌建設道路。目前眾德已經(jīng)在沾化冬棗、棲霞蘋果示范田、萊州和福山果業(yè)合作社進行一系列嘗試。另外，眾德集團在煙臺、菏澤、吉林、桃村、德州五地設廠，實現(xiàn)就地生產(chǎn)就地供肥，既解決了大企業(yè)服務半徑過大的問題，也彌補了小企業(yè)實力不足形成不了規(guī)模經(jīng)濟的缺陷又能更好地進行農(nóng)化服務。
13、河南萬莊：打造專業(yè)的農(nóng)資物流平臺
公司將原來交易市場模式成功轉(zhuǎn)型為專業(yè)的農(nóng)資物流模式，可以提供從下站、運輸?shù)絺}儲及配送到終端的全程服務，并且能承擔運輸及倉儲中的一切損失。倉儲信息化方面，萬莊遍布全省重點農(nóng)業(yè)縣的倉儲中心，使客戶可以將產(chǎn)品直接存放在距離目標市場最近的倉庫。意識到要打造“50公里物流圈4小時到達”的“農(nóng)資配送高速公路”，最基本的是建設遍布全省的倉儲體系，萬莊農(nóng)資物流在之前已經(jīng)開始了配送中心的建設。同時，萬莊農(nóng)資物流將銀行引入整個物流體系，將通過銀行第三方管理的模式確保了交易的安全。
14、江西貴化：建立高素質(zhì)營銷能力的流動服務站
多年來貴化公司一直努力建設一支“營銷﹢農(nóng)化服務”的高素質(zhì)的營銷隊伍，將10個營銷分公司定位為“流動農(nóng)化服務站”以來，配置了農(nóng)化宣傳車、土壤測試儀等裝備。流動服務站簡單地說，就是哪里需要，就出現(xiàn)在哪里，自開辦以來，他們的服務輻射全國30個省、市、區(qū)。公司將100多名營銷員培訓成農(nóng)化服務員，擴大了農(nóng)化服務隊伍，提高服務素質(zhì)，并通過電話、網(wǎng)絡、現(xiàn)場講座指導等多種方式給農(nóng)民提供農(nóng)化服務。
15、江蘇華昌：以人為本的人才戰(zhàn)略
華昌一直致力于技術創(chuàng)新和發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，并取得了顯著成績，之所以能取得今天的成績，“人才”起到至關重要的作用。為吸引優(yōu)秀人才，首先，公司建立了新的薪酬體系，在華昌，好的技術工人工資比主任還高，公司在提出爭創(chuàng)“八個第一”中，其中一條就是員工收入要第一。二是完善和深化績效考評體系，最大限度地調(diào)動廣大員工的積極性，華昌還專門設計了員工職業(yè)發(fā)展通道，讓每一個員工都能將自己的職業(yè)發(fā)展和公司的發(fā)展聯(lián)系起來。三是加大培訓力度，提高員工整體素質(zhì)。四是不斷完善員工職務升降體系，營造優(yōu)勝劣汰的公平競爭環(huán)境。在華昌眼中，企業(yè)之間的競爭，歸根到底就是人才的競爭。
16、山東倍豐：集群式戰(zhàn)術切入市場
山東“倍豐”要想在山東站住腳，必須根據(jù)山東區(qū)域特點，拓展出新的市場優(yōu)勢。因此，山東“倍豐”因地制宜地采取“集群式”戰(zhàn)術切入市場，在臨沭、青州、濟寧分別設立了分公司，健全的網(wǎng)絡，可以使‘倍豐’的國產(chǎn)鉀肥輻射到山東市場的各個角落。在“先做規(guī)模，再做效益，立足長遠發(fā)展�！钡膽�(zhàn)略基礎上精細化地確定了山東“倍豐”的大戰(zhàn)略——抓服務、建網(wǎng)絡、重客戶。
17、浙江惠多利農(nóng)資：建立健全農(nóng)資流通平臺
惠多利現(xiàn)階段考慮的是在嘗試新模式的同時如何組建一個成本最低、效率最高的可控渠道，如何在一個區(qū)域內(nèi)使公司成本最低、銷量最大、服務最好。作為流通企業(yè)，浙農(nóng)的目標是搭建三個平臺：首先是物流平臺，要求成本最低，效率最高。第二個是技術平臺，就是為三農(nóng)提供完整的解決方案，這種需求隨著農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、土地集約化的到來越來越迫切。2010年公司對一線的業(yè)務員都進行了業(yè)務尤其是農(nóng)化技術方面的培訓，旨在使每一個業(yè)務員都能成為懂業(yè)務、懂農(nóng)化技術的技術營銷人才。第三個平臺是綜合服務平臺，通過整合社會資源實現(xiàn)幫助農(nóng)民施肥、除蟲甚至申報項目。
18、河南財鑫實業(yè)：以縱深服務和橫向合作贏得市場
在產(chǎn)品創(chuàng)新的同時，財鑫化工在銷售上更注重農(nóng)化服務，公司開通400和800服務熱線，農(nóng)化服務專家常年活躍在田間地頭。財鑫化工在銷售模式上主動橫向聯(lián)合，與農(nóng)業(yè)只能部門合作，共同創(chuàng)建高產(chǎn)示范工程，并與河北福路特、河南金博士中葉聯(lián)手推出農(nóng)資聯(lián)盟捆綁式推廣策略。
19、中東集團：營造新概念“自助套餐”
在華東地區(qū)，中東集團的價格影響著整個市場的變化，可以說農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中需要什么肥料，中東就生產(chǎn)什么，打破了以往套餐的概念推行“自助餐”，品種應有盡有，讓農(nóng)民隨意搭配。目前中東集團推行“規(guī)�；�(jīng)營、區(qū)域化生產(chǎn)、細化化服務”，實行自助餐供應，要使農(nóng)民降本增產(chǎn)，服務到點，節(jié)能減排，提高化肥利用率。在具體決策上要上下游連接，下游要做好自己的經(jīng)營、生產(chǎn)、服務工作。在復合肥的規(guī)模、區(qū)域、品種和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上要始終保持行業(yè)領先。
20、深圳芭田：科技和服務鑄就芭田品牌
自2000年起，芭田就使用的ERP系統(tǒng)將企業(yè)生產(chǎn)、銷售、物流、采購等環(huán)節(jié)管理，通過IT平臺全部實現(xiàn)規(guī)范化和現(xiàn)代化、標準化。隨著技術的更新?lián)Q代，實現(xiàn)公司IT平臺的“橫向一體化”，每個部門、每個分支機構(gòu)都實現(xiàn)統(tǒng)一管理；對經(jīng)銷商和零售商則實現(xiàn)了“縱向一體化”，所有的服務商和零售商都可以通過IT平臺共享芭田信息資源。在市場上，芭田更是率先配備了直接服務于農(nóng)民的科技下鄉(xiāng)直通車，走在小鎮(zhèn)中經(jīng)常會看到印有“芭田——食物鏈營養(yǎng)專家”的車輛，奔向農(nóng)民的田間地頭，直接送去農(nóng)民最需要的科學種田知識。
21、湖北祥云：發(fā)展靠“三大法寶”
祥云集團公司在發(fā)展過程中，堅持以技術創(chuàng)新、誠信經(jīng)營和名牌戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的三大法寶。技術創(chuàng)新是祥云前進的不竭動力，堅持誠信經(jīng)營是祥云生存的法則，施精品名牌戰(zhàn)略是祥云的強企之道。祥云一直秉承為客戶創(chuàng)造利益的理念，在合作上堅持“開心”,在服務上追求“熱心”，在發(fā)展上推崇“同心”，在交往上注重“誠心”。不管遇到什么問題，祥云一直做到三個保證，即質(zhì)量保證、重量保證、價格保證，不隨意漲價、不撕毀合同、不損害客戶的利益。在名牌創(chuàng)建上，祥云堅持以過硬的產(chǎn)品樹立品牌，以高新技術發(fā)展名牌，以優(yōu)秀服務唱響品牌。
22、中阿公司：網(wǎng)絡細化，貼近終端
中阿公司營銷工作將圍繞農(nóng)化服務標準化、廣告促銷針對化、銷售工作系統(tǒng)化、渠道管理精細化、渠道利潤合理化、合作關系合同化管理目標展開。農(nóng)化服務標準化方面，通過農(nóng)化服務網(wǎng)絡建設樹立基層工作理念，建立規(guī)范工作體系。廣告促銷針對化方面，廣告投放方式向終端、向基層轉(zhuǎn)移。廣告促銷于細分區(qū)域市場、細分種植作物。銷售工作系統(tǒng)化方面，大田作物肥深度挖掘區(qū)域內(nèi)蔬菜、瓜類、果類特色作物等細分市；經(jīng)濟作物肥精耕細作。渠道管理精細化方面，將進一步重心下移、貼近終端。渠道利潤合理化方面，確定二級渠道的合理利潤；對一級代理商不允許出現(xiàn)畸形的價格體系和整體加價空間。
23、金正大集團：匯聚資本，蓄勢擴張
金正大將以上市為契機，匯聚資本、技術、人才、品牌的力量，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，積極實施并購擴張戰(zhàn)略，不斷拓展海內(nèi)外市場，以搶占全球肥料市場制高點。在營銷服務方面，金正大借助政府的示范推廣平臺，通過采取多渠道并舉和深度營銷的策略，走出了一條嶄新的緩控釋肥推廣之路。一方面公司通過“農(nóng)化服務＋駐點營銷”的形式幫助經(jīng)銷商開拓化肥尤其是緩控釋肥市場；另一方面，通過開展駐點營銷服務，實現(xiàn)由傳統(tǒng)的“賣產(chǎn)品”向“賣服務”的轉(zhuǎn)變。
阿波羅肥業(yè)集團將區(qū)域市場分為核心市場、輻射市場和外匯市場。為了集中優(yōu)勢資源，公司根據(jù)所在地理優(yōu)勢、物流優(yōu)勢等情況，把目標鎖定在以鄭州為中心，以五百公里為半徑的核心區(qū)域市場。在核心市場，為了實現(xiàn)區(qū)域為王的目標，公司把重點放在區(qū)域市場、核心經(jīng)銷商、終端網(wǎng)絡和客戶顧問等四大相互作用的核心市場要素的協(xié)調(diào)和平衡，繼而輻射山西、陜西、河北、山東、安徽北部等中東部地區(qū)。同時，集團十分注重上游的供應鏈效率與下游的營銷鏈效率協(xié)同，從而獲得市場的核心優(yōu)勢。
25、黑龍江神農(nóng)科技：蘭西模式
集團公司以農(nóng)資為切入點，通過參與產(chǎn)前、產(chǎn)中及產(chǎn)后的全過程農(nóng)業(yè)生產(chǎn)。因以綏化市蘭西縣作為試點，因此成為蘭西模式。神農(nóng)集團要做的不只是簡單的農(nóng)產(chǎn)品加工，而是最終要建立以龍頭企業(yè)為核心，以基地為載體，以農(nóng)民為主體，以市場為導向的利益共享、風險共擔的組織形式和經(jīng)營機制，構(gòu)建產(chǎn)供銷一條龍、貿(mào)工農(nóng)一體化、種養(yǎng)加工相結(jié)合的農(nóng)民產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)業(yè)工人）化、農(nóng)村城鎮(zhèn)化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的新農(nóng)村建設發(fā)展格局。
26、雷力集團：自建扁平化的連鎖網(wǎng)絡
雷力集團采用扁平化的連鎖經(jīng)營體系，即“總部—一級店—二級店—農(nóng)民”的組織體系，打破了傳統(tǒng)的“廠家→省級代理→地區(qū)代理→縣級代理→鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷→村級經(jīng)銷→農(nóng)戶”的組織體系。目前，已在全國29個省、市、自治區(qū)建立了“雷力綠色肥業(yè)連鎖”一級店200多家、二級店4000多家，已在重點區(qū)域形成了連鎖網(wǎng)絡布局，正在向全國發(fā)展。此外，建立了河北、河南、湖北、兩廣、云南等多個京外運營中心，服務渠全面下沉。今年8月，又實施了“綠贏未來”雷力全方位綠色戰(zhàn)略，希望能通過推廣綠色植物營養(yǎng)套餐技術服務、樹立零售終端綠色標桿、實施農(nóng)資人綠色創(chuàng)富計劃，達到打造綠色農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化鏈條。
27、江西開門子：布局全國，滲入流通
開門子復合肥已經(jīng)在江西本土市場取得領頭羊地位，公司又勾畫了“復合肥布局全國，滲入流通”的新戰(zhàn)略藍圖。開門子在江西景德鎮(zhèn)、湖南湘鄉(xiāng)、河南蘭考的三個生產(chǎn)基地已經(jīng)全部建成，河北固城生產(chǎn)基地正在建設，還在陜西、廣西等地考察新基地，五年內(nèi)復合肥產(chǎn)能將達250萬噸。開門子還將依托全資子公司貴州雙興礦業(yè)的資源優(yōu)勢，開建磷銨生產(chǎn)基地。今年底，公司已與安徽臨泉尿素簽訂合作協(xié)議，利用江西的復合肥網(wǎng)絡優(yōu)勢，進軍尿素流通。
28、浙江愛普：不僅賣肥，更是一種服務和態(tài)度
愛普不是只是想著怎么將產(chǎn)品推銷給農(nóng)民，更在考慮如何通過自己的產(chǎn)品讓農(nóng)民獲得更好的收益。公司按照“沉到基層，服務農(nóng)民，通過試驗示范找到突破口”的思路，深入基層、鉆大棚、跑果園，不放過任何一個和農(nóng)民交流的機會，建立了若干諾普豐試驗示范基地。愛普農(nóng)科賣的不僅僅是肥料，更是一種服務和態(tài)度。給客戶貨真價實的產(chǎn)品，給客戶全程跟蹤的貼心服務。
29、煙臺西瑞康：實現(xiàn)“工貿(mào)一體化，內(nèi)外貿(mào)一體化”，實施人才戰(zhàn)略
煙臺西瑞康肥業(yè)有限公司的投產(chǎn)，為實現(xiàn)“工貿(mào)一體化，內(nèi)外貿(mào)一體化”帶來突破，一方面，公司由單純的化肥貿(mào)易產(chǎn)業(yè)向上游的化工配方產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，并向下游終端網(wǎng)絡延伸；另一方面使得公司經(jīng)營機制完全可以用國際貿(mào)易促進國內(nèi)貿(mào)易，用國內(nèi)貿(mào)易補充國際貿(mào)易，內(nèi)外貿(mào)易有機結(jié)合。關于人才的培養(yǎng)，全能、年輕、與時俱進可以基本概括西瑞康員工的精神面貌，西瑞康要把年輕人鍛煉成農(nóng)資圈里懂銷售、懂技術、懂服務的‘三懂’人才，并且不斷通過學習來充實自己，追趕時代步伐。
30、北京澳佳肥業(yè)：倡導知識營銷
澳佳肥業(yè)依靠的不僅有創(chuàng)新的產(chǎn)品，更有心貼心的服務，即竭力倡導的知識營銷。即便訂貨會的日程非常緊張，澳佳肥業(yè)還專程邀請中國農(nóng)業(yè)大學教授陳倫壽、中科院石家莊農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化研究所的教授閻宗彪等國內(nèi)著名農(nóng)業(yè)專家，在各地為經(jīng)銷商和業(yè)務員授課進行巡回授課培訓，出動多輛農(nóng)化服務車，通過放宣傳片、田間培訓等多種形式進行科學施肥指導。澳佳肥業(yè)的營銷人員在同客戶接觸時，談的最多的是技術和農(nóng)化知識，著力為經(jīng)銷商和農(nóng)戶解決農(nóng)資銷售和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)中存在的實際問題。
31、內(nèi)蒙古天宇匯景：出身草原，定位天然
內(nèi)蒙古天宇匯景始終認為，只有從自己的腳下出發(fā)，企業(yè)才會永續(xù)經(jīng)營。公司借助內(nèi)蒙古大草原天然的牛羊糞優(yōu)勢資源和技術優(yōu)勢發(fā)展有機肥。公司堅持“別人追求做大做強，我卻力爭做好做長”的理念，為了將物流做長、做實，公司籌建了GPS物流信息延伸服務項目，增強了散戶的抗風險能力和商業(yè)信譽，節(jié)省了資源。
32、湖北東圣：借勢發(fā)展
湖北東圣依靠優(yōu)勢資源來發(fā)展發(fā)展，企業(yè)在規(guī)�；潭忍嵘耐瑫r，競爭實力也不斷增強。湖北東圣自己有兩個礦，還有一個大規(guī)模的礦正在開采，資源優(yōu)勢比較明顯，此外，“東圣”具有的地域優(yōu)勢也十分突出，大大縮小了他們與其他企業(yè)之間的運距成本。除了發(fā)力國內(nèi)市場之外，出口優(yōu)勢讓東圣的“氣場”更顯優(yōu)勢。目前，印度以及東南亞的幾個公司已經(jīng)對企業(yè)進行過考察，并簽訂了戰(zhàn)略合作意向。如今“礦肥結(jié)合、酸肥結(jié)合，集約化、規(guī)模化”的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)全部實現(xiàn)。
33、黑龍江倍豐農(nóng)資集團：一業(yè)為主，多元發(fā)展
倍豐農(nóng)資在成功實施企業(yè)改制后，按照“一業(yè)為主，多元發(fā)展”的集團發(fā)展戰(zhàn)略，通過調(diào)整經(jīng)營模式，優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)，發(fā)展戰(zhàn)略合作，穩(wěn)固上游資源，拓展生產(chǎn)能力，開發(fā)資源產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)了倍豐農(nóng)資集團的跨越式發(fā)展。同時大力發(fā)展農(nóng)資產(chǎn)業(yè)鏈條，投資控股多家化工生產(chǎn)企業(yè)，抓住機遇開展對俄貿(mào)易；拓展省外市場，在江蘇、山東和吉林等地設立子公司，形成了輻射東北三省，遍布江蘇、山東、河南和安徽等多個省份的銷售網(wǎng)絡；穩(wěn)步進軍房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)和糧油市場，不斷為企業(yè)尋找更多更好的利潤增長點。
34、山東天山生態(tài)工程公司：科學管理助企業(yè)成長
天山公司首先建立了以“年度規(guī)劃、預算管理體系、業(yè)績指標體系、績效考評體系、業(yè)績分析體系”為核心的一體化營銷管理體系。通過年度規(guī)劃和全面預算，分解公司經(jīng)營指標，把精英指標分解到區(qū)域市場，區(qū)域市場實行誰主管、誰承辦、誰負責的項目管理模式。科學的產(chǎn)品搭配公司營銷管理中的一個重要環(huán)節(jié)。同時，企業(yè)面對化肥賒銷等行業(yè)內(nèi)的弊端，制定了完備的事先計劃、事中監(jiān)控和事后分析三個控制階段。
35、山東寶源：以高科技產(chǎn)品占領市場
寶源公司堅持科技興農(nóng)的理念，堅持高起點，不僅為了創(chuàng)造利潤，還要讓農(nóng)民感覺到科技給他們帶來的改變。公司先后與山東寶源公司與中國農(nóng)業(yè)大學、南京農(nóng)業(yè)大學達成全面合作關系，加大研發(fā)力度，提高產(chǎn)品科技含量，繼續(xù)保持在有機-無機復混肥領域的領先地位。寶源公司農(nóng)化服務隊，常年穿梭在各地農(nóng)村，為零售商和農(nóng)民傳授各種作物的種植技術，并建立了各種作物的示范田，示范作物收獲前他們還會同當?shù)氐慕?jīng)銷商聯(lián)合組織召開現(xiàn)場觀摩會。
36、萬植巨豐：“三步跳”的市場推廣
正是憑著“三步跳”的市場推廣——“產(chǎn)品推介、試驗示范、現(xiàn)場觀摩”，萬植農(nóng)資連鎖從一個流通企業(yè)轉(zhuǎn)型擴張到兼顧流通與生產(chǎn)、科研為一體的企業(yè)到萬植巨豐肥業(yè)。產(chǎn)品推介：無市場流通卻能取信于人，采取“營銷先行”的戰(zhàn)略，贏得了各地經(jīng)銷商的初步認可；試驗示范：與品牌肥相較同樣不弱于市，靠試驗示范效應為經(jīng)銷商們敲開市場的大門；現(xiàn)場觀摩：用實效讓用戶自己選擇，實實在在的使用效果激起了農(nóng)民用戶的熱情，也激起了經(jīng)銷商的銷售激情。
37、中元化肥：以差異化贏得市場
公司高塔復合肥采用了目前國際上最先進的高塔熔體制復合肥技術，是安徽省復合肥行業(yè)唯一的高塔。氨化復合肥是先進的非高塔制高濃度復合肥生產(chǎn)工藝，能夠最大程度地調(diào)整復合肥的養(yǎng)分比例，生產(chǎn)出適合不同土壤、不同作物的復合肥料，正因為與周邊化肥企業(yè)在產(chǎn)品上形成了差異，公司贏得了更多的機遇。同時公司聘請了多位專家，研發(fā)適銷對路的新產(chǎn)品，準備向更大的“差異化”邁進。
38、鄒城中農(nóng)：建造網(wǎng)絡銷售平臺
鄒城中農(nóng)緊跟時代的步伐，打造自己的網(wǎng)絡銷售平臺，完善經(jīng)營網(wǎng)絡是鄒城中農(nóng)現(xiàn)階段的發(fā)展重點，公司采取了“一鎮(zhèn)四村”為單位的網(wǎng)絡銷售模式，在全市17個鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立了約90家農(nóng)資經(jīng)銷點，實現(xiàn)了網(wǎng)絡覆蓋全市各鄉(xiāng)鎮(zhèn)，并輻射到鄰近縣城的良好局面。農(nóng)資連鎖作為新網(wǎng)工程中的一個亮點，有著統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一定價、統(tǒng)一管理的優(yōu)勢，可以降低費用，節(jié)約成本，讓利于民；另一方面，農(nóng)資連鎖可以避免假冒偽劣產(chǎn)品流入市場，有效地保證農(nóng)民的利益。同時公司免費進行測土配方，建立示范園以及建立完善的誠信體系。
39、山東金寶龍化工：金肽營銷模式
金寶龍化工創(chuàng)造了金鈦、銀鈦、水沖肥等一個系統(tǒng)的產(chǎn)品組合和營銷模式，即金肽模式。這種“一點點”的模式打破了傳統(tǒng)的化肥營銷模式。同時對于和經(jīng)銷商的合作，金寶龍化工首先是思想聯(lián)合，只要愿意接受公司經(jīng)營理念和營銷模式，敢于超前、突破傳統(tǒng)思想束縛的客戶作為公司的戰(zhàn)略合作對象。其次是業(yè)務聯(lián)合，緊密性網(wǎng)絡確定之后，進行宣傳演講，提高大家對新型科技營銷模式的理解和認識，或是建立示范村、示范戶、示范田。最后是信息聯(lián)合，將公司分析和研究的數(shù)據(jù)信息首先運用到緊密型網(wǎng)絡中，對選中的聯(lián)合對象進行長期市場信息指導和交流，實現(xiàn)合理運用的最優(yōu)化。
40、宜昌匯豐肥業(yè)：實施“藍海戰(zhàn)略”
藍海是相對于傳統(tǒng)的紅海和黑海而言的。藍海戰(zhàn)略要求企業(yè)突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在打敗競爭對手上，而主要放在全力為買方需求與企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上，并由此開創(chuàng)新的“無人競爭”的市場空間、徹底甩脫競爭，開創(chuàng)屬于自己的一片藍海。匯豐肥業(yè)把握藍海資源：當發(fā)現(xiàn)安琪酵母利用酵母濃漿生產(chǎn)有機肥，并銷售證明確實有發(fā)展前景的時候，公司決定轉(zhuǎn)型；打造藍海產(chǎn)品：匯豐肥業(yè)真正將酵母濃漿進行了解剖麻雀似的深度開發(fā)，形成了集有機肥、有機無機復混肥、水溶肥、葉面肥等系列產(chǎn)品；強化藍海質(zhì)量：強調(diào)質(zhì)量第一的理念，并不斷通過技改提升產(chǎn)品質(zhì)量。
41、江蘇科邦：做中國高端的生態(tài)肥
公司依托優(yōu)質(zhì)的資本、技術、人才，發(fā)揮品牌、市場、網(wǎng)絡優(yōu)勢，向國內(nèi)、國際市場提供高質(zhì)量、高養(yǎng)分、高環(huán)保的生態(tài)肥料�？瓢钜揽楷F(xiàn)有顆粒菌肥及生態(tài)型復混肥，在規(guī)劃的重點市場區(qū)域做到：塑造生態(tài)肥的第一品牌；搭建縣村兩級經(jīng)銷商網(wǎng)絡；培育專業(yè)性和職業(yè)性的技術營銷隊伍。另外，以自主研發(fā)、買斷、引入與合作開發(fā)等多種方式，整合國內(nèi)、國際上一流的技術資源，不斷尋找更先進的菌種處理技術，發(fā)展成更具有競爭力的產(chǎn)品。
農(nóng)民用永業(yè)生命素，農(nóng)作物增產(chǎn)增收，經(jīng)銷商賺錢，永業(yè)得到大發(fā)展，而且很快得到了國際資本的認可，成功登陸納斯達克：2008年4月，就在經(jīng)濟危機肆虐全球時，永業(yè)國際在美國納斯達克OTCBB掛牌交易，并融資1000萬美元；2008年9月17日，永業(yè)再次融資935萬美元；2009年5月，引進1000萬美元的第三輪融資；2009年9月3日，永業(yè)國際正式轉(zhuǎn)板納斯達克。2009年12月18日永業(yè)高管團隊及合作伙伴代表赴美國參加永業(yè)國際納斯達克主板上市敲鐘儀式，永業(yè)項目再度成為華爾街熱點，成功募集資金6000萬美元。
43、山東泉林嘉有：發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟模式
泉林嘉有利用秸稈去纖維精制木素有機肥的科技，生產(chǎn)出獨特的以木質(zhì)素為原料的有機肥，開創(chuàng)了有機肥產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的新模式。利用天然植物秸稈生產(chǎn)綠色有機肥，以及農(nóng)田—天然作物—有機原料—肥料-農(nóng)田的循環(huán)模式，這既是泉林嘉有一直致力于發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟模式的成果，同時也為農(nóng)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展走出了一條新的路子。嘉有公司還充分利用配肥網(wǎng)絡的優(yōu)勢資源，幫助農(nóng)戶建立了合作社，形成了農(nóng)業(yè)基地，不僅作物的產(chǎn)量和品質(zhì)提高了，還保障了農(nóng)產(chǎn)品銷售渠道的暢通。
44、中農(nóng)新肥：轉(zhuǎn)型中崛起
立足蘇南，改造升級：中農(nóng)新肥扎根江蘇不會變，要依靠長三角的發(fā)展趨勢以及新的發(fā)展和超越的機遇并規(guī)劃和實施企業(yè)轉(zhuǎn)型。通過產(chǎn)業(yè)升級，中農(nóng)新肥在向環(huán)保、高效節(jié)能的產(chǎn)業(yè)方向轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略西進，投資漢中：第二步就是調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局。早在2003年，中農(nóng)新肥就審時度勢采取戰(zhàn)略性西進舉措，投資西部，成功收購陜西漢中化肥總廠的磷銨生產(chǎn)線及相關資產(chǎn)，組建漢中遠東化肥有限責任公司，生產(chǎn)一線向西部轉(zhuǎn)移。漢中遠東公司跟當?shù)氐馁Y源、勞動力、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)很匹配，具有無限商機。
45、江蘇綠陵：從“綠陵產(chǎn)業(yè)”到綠色模式
綠陵在肥料方面的發(fā)展，主要是做好現(xiàn)有的肥料品種，借助自己的原料優(yōu)勢，在新型肥料發(fā)展上重點做大有機-無機復合肥規(guī)模以及生物肥料、緩控釋肥和水溶性肥料。除此之外，“綠陵”還緊緊圍繞國家產(chǎn)業(yè)政策，積極向新能源、新技術領域擴張，努力實現(xiàn)由農(nóng)用肥料向新型環(huán)保肥料、精細磷化工向新能源材料和環(huán)保生物科技方向發(fā)展。在轉(zhuǎn)型過程中，“綠陵”始終以科技和人才為“兩翼”，一是與大專院校和科研院所合作；二是引入國外高端人才，讓他們以技術和資本入股。
46、江蘇龍騰化工：信譽、服務促銷售
在企業(yè)經(jīng)受巨大原料漲價、市場風險的多重考驗下，江蘇龍騰不給經(jīng)銷商增加任何負擔，這一點，使他們在逆境中大展身手，大大提高了產(chǎn)品的市場占有率，增加了客戶對公司品牌的忠誠度。在服務上，公司常年組織農(nóng)化服務隊分赴各個地方進行測土配方，針對不同土質(zhì)、不同作物的需求研發(fā)新產(chǎn)品。聘請高級農(nóng)技師、培訓農(nóng)化服務人員到老客戶所在地的基層講課，提高老客戶為農(nóng)民服務的能力。公司將農(nóng)化服務與銷售工作的拓展緊密結(jié)合，使市場宣傳不偏離經(jīng)營中心。
47、億農(nóng)農(nóng)科：打造最具價值的農(nóng)資流通網(wǎng)
億農(nóng)農(nóng)業(yè)科技有限公司憑借美國商業(yè)連鎖經(jīng)驗和雄厚資本，以優(yōu)秀的農(nóng)資業(yè)界職業(yè)經(jīng)理人隊伍為基礎，以“共生、共贏”的全新經(jīng)營理念，打造面向終端的一流的農(nóng)資連鎖分銷體系。公司以化肥、農(nóng)藥、種子等農(nóng)業(yè)投入品為主導，輔以經(jīng)營化肥農(nóng)藥原料，通過營銷合作或參控股，聚集強勢資源，快速建立具有服務和競爭優(yōu)勢的上下游一體化戰(zhàn)略體系，打造中國最具價值的農(nóng)資流通網(wǎng)。并充分結(jié)合“三農(nóng)”特點，全力推進農(nóng)資連鎖建設，創(chuàng)新推廣組織管理模式、資本運營模式、單店贏利模式、連商鎖農(nóng)模式、共生互贏模式、“三品”銷售模式，為農(nóng)資經(jīng)銷商帶來管理升級和品牌提升。
48、深圳德甲：后德甲時代的轉(zhuǎn)型
德鉀非常清楚地意識到，對于鉀肥來說，中國市場并不是‘德鉀’的核心市場，中國已經(jīng)步入了“后鉀肥時代”。近幾年德甲從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上入手，重新定位，從鉀肥主業(yè)逐步向氮肥、復合肥的全面拓展，“獅馬”牌氮肥、復合肥，“恩泰克”穩(wěn)定性長效氮肥、復合肥以及“康樸”特種肥料目前在市場上的知名度也越來越大。另外，德鉀還充分利用自身在硫酸鉀鎂肥上的優(yōu)勢，集中精力發(fā)展這一產(chǎn)業(yè)，在未來的市場競爭中占領更大的市場份額。
- 設為首頁
- 收藏本站
- 聯(lián)系我們
- 發(fā)布信息
