隨著市場短缺經(jīng)濟的結束，企業(yè)間的價格競爭日益加劇，長期的價格競爭必須有低成本做支撐，而成本費用的降低，其最重要的手段就是對成本費用各項目實施有效控制。氮肥行業(yè)屬于傳統(tǒng)的制造業(yè)，產品的差異化不大，所以成本控制就顯得尤為重要，那么怎樣才能控制好成本呢？下面就從理念和方法上簡單談談自己的看法。
1、要有一個完全成本的概念，并非僅僅是生產成本。一提到成本控制很多人就會認為是生產部門的事，消耗降多少、產量提高多少等等，很少提及到管理部門成本費用降低的問題。成本控制不僅要控制生產成本更要控制各項管理費用，如控制銷售費用、財務費用、業(yè)務招待費用等，所以成本控制與各個部門、每個人都息息相關，只有總成本最低，企業(yè)的盈利能力才最強。所以我們不僅要提高全員的認識，還應該著力培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化。一粥一飯，常思來之不易；一絲一縷，恒念物力維艱；小數(shù)怕加，大數(shù)怕減等等。把類似的理念貫徹到每個員工中去，形成員工的價值觀，就會有更多降低成本的途徑。例如，復印紙兩面用，像在自己家一樣使用水電等等。如果低成本理念成為每個員工的思想，就會有豐富多彩的低成本行為發(fā)生，從而給公司帶來相對于競爭對手更持久的成本優(yōu)勢。
2、要全面系統(tǒng)考慮問題，成本并非越低越好。傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調節(jié)約和節(jié)省。企業(yè)生存的目的就是為了盈利，我們降低成本最終目的也是為了盈利，所以不能把降低成本孤立起來看，要與公司利潤大目標結合起來，比如公司根據(jù)市場的需要生產聚能網(wǎng)
尿素，每噸成本要增加130多元，但售價卻要提高200多元/噸，雖然尿素成本升高了，但整體利潤也提高了。降低成本還要和公司長期利益結合起來，比如原來用幾十年的老爐雖然還湊合能用，但消耗高、設備老化不安全因素多等許多不利情況，所以公司決定新上8臺造氣爐把原來的替換掉，雖然一次性投資較高，但是新爐投運后系統(tǒng)長周期穩(wěn)定運行，成本消耗將會長期進一步降低。所以我們應樹立不斷通過技術創(chuàng)新來降低產品成本的觀念，以技術創(chuàng)新促進成本管理，從短期看技術改造和開發(fā)新產品需要投入，都是增加成本的因素，但從長期看它所帶來的增利因素要大于其投入的成本因素。
3、要建立成本費用目標管理體系。建立成本費用目標管理體系，要以產品市場價格為基礎，結合公司的戰(zhàn)略方向，考慮歷史數(shù)據(jù)及近期技改投資情況，測算出產品生產成本及期間費用的控制指標，然后層層細化分解，橫向落實到每個領導、科室和部門，縱向落實到車間班組個人，建立“管理壓力眾人挑，人人肩上有指標”的全員、全過程的成本費用目標管理體系，并且各項成本費用指標是滾動的，要隨著企業(yè)和市場不同時期的具體情況不斷更新，只有這樣才能推動企業(yè)各項管理不斷上臺階，以適應變化中的市場。氮肥由于是化工一條龍式的生產，指標不容易分到個人，但是存在車間管理和大班管理的矛盾，責、權、利沒有相同一，以后可以嘗試把相關指標按大班去考核。
4、執(zhí)行者要充分參與制定出科學的目標。
我們要結合公司的戰(zhàn)略目標，參考歷史數(shù)據(jù)，采用自上而下、自下而上反復溝通，讓執(zhí)行者每個人都能充分參與，制定出“蹦起來才能摘到桃子”的目標，執(zhí)行者只有充分參與且認同的目標，才會更好地去執(zhí)行。美國有位著名的法學專家研究得出：只要經(jīng)過犯罪嫌疑人充分參與整個案件的判決過程，把他想問的都問了、想說的都說了出來，哪怕最終一點也沒有影響判決結果，但他對判決結果都比較認可的。
5、完善相關制度，引導不斷朝目標邁進
僅有科學的目標是不夠的，還必須建立相應的制度做支撐，比如我們行業(yè)側重考核煤、電消耗、成本，本身就有重疊的地方，并且還會發(fā)生沖突。近年來由于煤炭市場急劇變化，原來的辦法已經(jīng)束縛了生產人員的手腳，不利于他們積極尋求最佳性價比的原料，最終實現(xiàn)成本降低。后來我們及時取消了考核煤、電消耗辦法，只考核最終成本，使生產人員積極性大大提高，主動試燒煤棒、煤豆、劣質煤來尋找降低成本的途徑。隨著時間的推移和市場的變化，原來制定的制度有可能會阻礙公司的發(fā)展，所以我們要及時完善各項制度，引導我們不斷向目標靠攏。
6、要做到事前、事中、事后嚴格控制
我們在注重結果的同時，必須關注整體的過程，在事前、事中、事后嚴格控制。事前控制是從項目立項開始我們將選擇什么樣的工藝方法管理模式、設備的質量控制、生產產品的功能和成本關系等做事前控制。特別氮肥行業(yè)是一個固定投資較大的行業(yè)，如果事前控制沒做好，建成后再調整損失是非常大的。事中控制是指在成本費用形成過程中，對成本費用進行日�？刂�。在這個階段，通常對實際發(fā)生的各種成本費用進行控制、指導和監(jiān)督，以保證原定成本費用目標得以實現(xiàn)。事后控制是上一個會計期間內成本費用事后控制的總結，又是下一會計期間成本費用控制的開始，通過對比從而為下一個工作流程的開始總結經(jīng)驗教訓，并提出更有效的措施和方法，為降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益服務。
由于成本費用大部分是在事前控制和事中控制形成的，因此，我們應該建立完整的成本費用控制系統(tǒng)，把重點放在事前控制和事中控制上，把事后控制作為事前控制和事中控制的必要總結和補充。
7、嚴格執(zhí)行獎懲制度，強化激勵約束
成本費用控制要落到實處，必須建立一套切實可行的獎懲考核辦法，明確規(guī)定各級人員的考核指標及辦法，使成本費用指標真正同職工切身利益掛起鉤來。有了指標就有了責任，該罰的一定要罰，對超額完成指標者，該獎的一定要獎。只有這樣，才能保證成本費用指標的完成，才能把成本費用控制落到實處。我們目前存在車間班組相應的考核措施不健全，加上目前對分廠的獎罰力度較小，使整體人員對完成指標和相應的考核印象不深，不利于主觀能動性的發(fā)揮。
成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存至關重要。而成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力；從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量并確保產品質量等等。只要我們每個人都有成本控制管理的觀念并結合企業(yè)的實際情況，適時引入現(xiàn)代的先進成本管理方法，公司的競爭力就一定能增強。
