2005年，中國中化集團(tuán)公司（以下簡稱中化公司）第15次入圍《財富》全球500強(qiáng)的排行榜，同時，其化肥旗艦公司—— 中化香港控股有限公司（以下簡稱中化化肥）也成功在海外上市，市值在全球化肥行業(yè)上市公司中排名第六位。
自2001年開始，作為中國最大的化肥進(jìn)口商和磷復(fù)肥生產(chǎn)商，中化化肥開始從國際貿(mào)易商向農(nóng)業(yè)投入品供應(yīng)商和服務(wù)商轉(zhuǎn)型，產(chǎn)業(yè)鏈向上下游延伸，五年內(nèi)實現(xiàn)了網(wǎng)點、人員規(guī)模的跨越式增長，成為全國最大的磷復(fù)肥生產(chǎn)商和網(wǎng)絡(luò)分銷商，千余家分銷網(wǎng)點覆蓋了中國20個農(nóng)業(yè)省份和占71％的中國耕地面積。
產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型將中化化肥帶入了一個更為高遠(yuǎn)的發(fā)展階段，而與此同時，北京也相應(yīng)地從單體企業(yè)轉(zhuǎn)型成了集團(tuán)總部，面對公司身份的變化，中化化肥人力資源總監(jiān)陳奕青和她的團(tuán)隊深深知道，他們需要做的絕對不是常規(guī)的人力資源管理。
“孤立地把人力資源管理當(dāng)作某個部門或某位領(lǐng)導(dǎo)的工作是不可能做好的，它是一項全員的事業(yè)，只有明確各層級在管理體系中的分工與合作關(guān)系，樹立人人有責(zé)的意識，才能建立起HR管理的新格局、新境界�！睘榱酥庇^起見，陳奕青用一張圖表來標(biāo)示中化化肥HR管理的科學(xué)模式。
“總部和分部之間更多的是協(xié)同作戰(zhàn)，而非博弈，大家首先是一個利益共同體，為著共同的目標(biāo)去做好各自的工作并相互配合�！� 對于總部與分部的管理平衡，陳奕青有她自己的看法，“而且，應(yīng)廣義地理解總部和分部，它不僅是一個地域上或總部和分部的概念，管理與業(yè)務(wù)之間、HR與直線經(jīng)理之間、各個板塊之間，都是互相聯(lián)系互為客戶的，都存在一種相互依存、相互制約和支撐的關(guān)系�！�
“中化藍(lán)”將員工“激活”
“我們相信，只有‘神似’才是真正的相同，就像我們的產(chǎn)品——化肥一樣，當(dāng)每一�；实闹际怯蓛�(nèi)而外保持一致，而不是淺表一層時，它的質(zhì)量才是穩(wěn)定的，可信賴的。中化化肥的每一位員工都應(yīng)該象一粒粒品質(zhì)穩(wěn)定、同一的化肥產(chǎn)品，每一個人的顏色都是純正深邃的中化藍(lán)，才能自動自發(fā)、渾然天成地組合成為一個堅不可摧的團(tuán)隊，” 陳奕青用這樣一個形象的比喻來說明，員工在企業(yè)核心價值觀上保持高度一致的步調(diào)的重要性。
將強(qiáng)有力的企業(yè)文化提煉濃縮成行動指南，并變成大家都聽得懂的語言和看得見的場景，是中化化肥使每一位員工為之激動，并忘我投入的法寶。中化“做人：誠信、合作、善于學(xué)習(xí)；做事：認(rèn)真、創(chuàng)新、追求卓越”的16字理念，已經(jīng)深入中化人的內(nèi)心，中化化肥的HR在此基礎(chǔ)上，確定了自己的使命宣言和行動指南：制定嚴(yán)格、合理、高效的制度；培育優(yōu)秀、忠誠、快樂的員工。
“集團(tuán)化管理中的總部管理分部，就象單體企業(yè)中公司管理員工，每一個單元都有自己的個性特征和自己獨特的需求，都需要被激活而不是被管死�！� 陳奕青說，“但相對于員工個體管理而言，集團(tuán)分部的管理會更加分散、復(fù)雜，而且多變，不同時期可能呈現(xiàn)完全不同的需求，這就更加需要我們以企業(yè)文化為紐帶，以大家達(dá)成共識的價值觀來聯(lián)結(jié)彼此，只有當(dāng)人治、法治到了文化治理的境界時，管理才能進(jìn)入穩(wěn)定和諧的平衡狀態(tài)，總部和網(wǎng)絡(luò)才能拉得開、扯不斷，相互信任且密切配合�！�
為了“讓能干的人成為能一起干的人”，中化化肥人力資源部可謂下足了功夫：自創(chuàng)“企業(yè)文化故事會”課程，錄制培訓(xùn)音像教材的VCD，開發(fā)e-Learning網(wǎng)上教程，啟動內(nèi)訓(xùn)師和培訓(xùn)反哺制度……讓員工無論身在何處都能隨時隨地接觸到公司文化，事實上，“大中化”、“大化肥”的理念已經(jīng)把遍布全球的幾千名員工緊密地聯(lián)結(jié)起來了�！霸谥谢�，每一個單元都是中化航母中的一個齒輪，都要同時做好‘自轉(zhuǎn)’和‘公轉(zhuǎn)’兩件事�！� 陳奕青說。
管理與服務(wù)下的“溫柔掌控”
總部的管理在分部不同的生命周期中承擔(dān)著不同職能，在分部新生、成長和成熟的各階段力度都應(yīng)不同。因為擴(kuò)展太快，行業(yè)特色又重，中化化肥缺少現(xiàn)成的人才，中化化肥人力資源總部對所有網(wǎng)點員工的直接管理一直堅持了四年，2005年1月才調(diào)整為分層級管控，在這之前總部人力資源工作人員管理比例最大時達(dá)到了1：400人。
當(dāng)時中化化肥的網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)人多數(shù)是從基層大業(yè)務(wù)員被提拔到管理崗位上的，還不具備管理能力和技能，如果放手他們將就會無所適從，甚至可能出現(xiàn)險情。當(dāng)時，中化化肥總部可謂“大包大攬”，從復(fù)制總部成熟的管理模式和制度體系，到根據(jù)各分部實際情況將制度 “本土化”，所有設(shè)計組織架構(gòu)、招聘、培訓(xùn)和員工日常管理，全部是由總部人力資源部的五六個人直接操作的，那時每天僅員工的信息更新就使傳真源源不絕。
“直接管理只是權(quán)宜之計，絕不是我們的目標(biāo)，我們始終把工作的另一個重點放在培養(yǎng)當(dāng)?shù)厝肆Y源工作者上。從兼職人事協(xié)調(diào)員的培訓(xùn)到專職人事協(xié)調(diào)員的配備，從我們做主角他們做副手，到他們操作我們把關(guān)指導(dǎo)，直到他們能夠獨立開展工作，成為總部在現(xiàn)場的手腳和眼睛，這一切都是一點一點建立起來的�！� 回憶起當(dāng)時的情景，陳奕青歷歷在目。而當(dāng)中化化肥的分部HR具備自行判斷和隨機(jī)應(yīng)變的能力，能夠很好地結(jié)合當(dāng)?shù)貙嶋H開展工作時，總部就開始適時放權(quán)，由管控改為指導(dǎo)和支持�！案蚶瘟�，顏色上正了，就要以開放的心態(tài)放手讓他們?nèi)タ焖俜磻?yīng)、決勝終端了�！� 陳奕青說，“分部的管理能力逐漸成長起來后，它就象進(jìn)入青春期的孩子，勇敢、叛逆而躍躍欲試，總部一定要適時地調(diào)整管理方式，用隱性的管理替代顯性的控制，用服務(wù)和支持替代指令式的集權(quán)�！�
陳奕青認(rèn)為，服務(wù)支持是在科學(xué)的現(xiàn)場管理中衍生出來的管理藝術(shù)，如果把管理科學(xué)化、人性化，那它就成了既高效又受到歡迎的服務(wù)和支持。中化化肥把這一理念貫穿在了所有HR工作中，比如在網(wǎng)絡(luò)員工招聘上，總部能夠準(zhǔn)確描述崗位職責(zé)、任職要求和組織架構(gòu)，有現(xiàn)成的考試題庫和標(biāo)準(zhǔn)答案，所以其實招聘的標(biāo)準(zhǔn)是總部定的，分部在總部的“專業(yè)顧問”下找到最適合的人選。在員工培訓(xùn)上，總部有全套的新員工入司教材、成熟的培訓(xùn)程序和職業(yè)化的培訓(xùn)師資，更有憑借規(guī)模效應(yīng)拿下的最低廉的培訓(xùn)費用報價，分部不需要單打獨斗就可以“享受”現(xiàn)成的高水平培訓(xùn)成果。同時，總部往往會安排幾家分部同時進(jìn)行培訓(xùn)，提供互相交流的平臺，激發(fā)互相“攀比”的心氣，擴(kuò)大總部培訓(xùn)的覆蓋面，讓統(tǒng)一的培訓(xùn)培養(yǎng)出同一化的中化化肥員工，而不僅僅是某個分部的員工。
再比如，在做績效考評時，分公司經(jīng)理作為現(xiàn)場管理者，打分權(quán)重占到了80％，但是考評標(biāo)準(zhǔn)、各項指標(biāo)都是總部定的，分類結(jié)果是總部最終橫向比較后確認(rèn)的，連分公司經(jīng)理如何對下屬進(jìn)行績效面談和考評都是總部教的，雖然總部只有20％的調(diào)整權(quán)限，又怎能說分部不在總部的溫柔掌控之下呢？甚至，在員工分流和淘汰操作中，中化化肥總部有《勞動法》專家顧問團(tuán)和執(zhí)業(yè)律師，還有成功處理過上千人次勞資糾紛的行家里手，隨時為分部提供電話甚至現(xiàn)場支持，分部為什么不輕松依靠總部指點辦事，降低勞資糾紛的隱患呢？
“社會咨詢機(jī)構(gòu)”角色的HR
“要分部心甘情愿地接受，甚至是主動來請求總部支援，總部HR工作者必須樹立起自身的權(quán)威地位，而這個權(quán)威來自于兩個方面：一是專業(yè)素質(zhì)，二是服務(wù)意識，專業(yè)素質(zhì)讓我們有幫助分部的能力，服務(wù)意識讓我們主動了解一線信息，從而具有發(fā)言權(quán)�！� 陳奕青說，“中化公司完備先進(jìn)的制度管理體系使中化化肥站在了巨人的肩膀上摻望世界，使我們具備了更高的起點和競爭力。而人力資源部從來不把自己當(dāng)作一個管理部門，而當(dāng)作一家獨立核算的社會咨詢機(jī)構(gòu)，如果不能提供最佳的專業(yè)服務(wù)就會被市場淘汰而無法生存。”
例如，當(dāng)初分部上報的組織培訓(xùn)的最低費用預(yù)算是人均220元/每天（包含食宿交通和場租），而總部報價是人均70元/每天，總部培訓(xùn)的知識專有化程度很高，培訓(xùn)滿意度能保證在95％以上，由于分部費用是獨立核算的，因此，性價比最高的總部自然就成了分部在全社會范圍內(nèi)的首選，而不是出于管理層級的無奈選擇。目前由于精力和時間有限，除了業(yè)務(wù)特殊發(fā)展時期，人力資源部每年只向每家分部提供一次全員集中培訓(xùn)的服務(wù)，其余均由分部自行組織，而所有的分部都在千方百計地申請爭取總部培訓(xùn)，這就是專業(yè)的力量。
“管理和發(fā)展永遠(yuǎn)是一對矛盾，總部管理一定要和效率取得平衡，為分部帶來看得見的利益才會受歡迎�！�陳奕青說。例如，中化化肥每年一度的人力資源審計在一開始被當(dāng)作負(fù)擔(dān)，分部總是希望往后排日程，具體經(jīng)辦人更是如臨大敵，生怕被點名批評，而當(dāng)看到審計報告能夠明確指出風(fēng)險和隱患，提出改進(jìn)具體措施和建議，幫分部快速提高現(xiàn)場管理水平時，他們的這些顧慮就都打消了。 “總部不是高高在上的君王，而是和藹可親的娘家人，即使關(guān)起門來嚴(yán)詞批評，也是另一種嚴(yán)格的愛護(hù)，這是在避免他們外人面前出錯出丑�！� 陳奕青說。
“智慧往往來自于民間，總部要有虛心從基層獲取信息和靈感的胸懷，只要善于挖掘這種資源和保護(hù)這種熱情，就會取得良好的效果�！� 陳奕青說。為了能夠獲得業(yè)務(wù)前沿最鮮活的一手資料，人力資源部特設(shè)了分支機(jī)構(gòu)支持小組，小組的工作人員常年巡回于各個網(wǎng)點間，一年有至少三分之二的時間與最基層的員工吃住工作在一起，了解一線業(yè)務(wù)和需求，把大家的心聲原汁原味卻隱姓埋名地及時向上反饋，開通了基層建議到總部高層的“綠色通道”。
“而對于分部管理者來說，總部人員又是協(xié)助他們做好員工管理的第三方，我們沒有直接管理的上下級關(guān)系，能夠拋開顧慮更加坦誠地溝通，我們還可以充當(dāng)雙方的代言人，在出現(xiàn)矛盾時穿針引線，化解誤會�！� 陳奕青說。
時刻抓住核心員工
最初，中化化肥的分公司經(jīng)理是作為分部的員工之一接受總部管理的。其產(chǎn)生也是總部從分部業(yè)績突出、德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀員工中選拔出具有管理潛質(zhì)的人員，委以重任，再逐步培養(yǎng)其管理能力。由于在管理上，這些分公司經(jīng)理還不是很成熟，需要總部帶著走，所以中化化肥有了應(yīng)時應(yīng)景的“三線垂直”管理法，也就是總部財務(wù)部、物流部和業(yè)務(wù)部分別管理分部的財務(wù)、物流和業(yè)務(wù)經(jīng)理，直接下達(dá)指令，而分公司經(jīng)理更多的是一個現(xiàn)場監(jiān)理和執(zhí)行者的角色，借助與總部各個主管部門的頻繁溝通，逐步領(lǐng)會著管理的要旨和決策的時機(jī)。同時，人力資源部通過非人力資源經(jīng)理的人力資源課程等各種手段，讓分公司經(jīng)理由淺入深地分享HR管理的基礎(chǔ)職能和各項總部試用成熟的制度。在總部的“呵護(hù)”下，伴隨著分部網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的快速發(fā)展，分公司經(jīng)理要么迅速地成長起來，要么被更合適的人替代，分公司經(jīng)理這個職位的現(xiàn)場管理能力就快速地得到了提升。
而當(dāng)分公司經(jīng)理具備了一定的管理素質(zhì)和能力時，中化化肥就會真正把他作現(xiàn)場第一責(zé)任人來看待和要求了。垂直管理“退居二線”，財務(wù)、物流都要服從分公司經(jīng)理的統(tǒng)一調(diào)度，雖有直線上報權(quán)，但總部會更多地采納分公司經(jīng)理的建議。同時，分公司經(jīng)理全部改簽勞動合同至總部，享受總部關(guān)鍵骨干員工待遇和特殊福利。此時，在總部眼里，他們已不再是某一分部的員工，不再去爭某一分部的局部利益，而是整個中化化肥的員工，他們將根據(jù)工作的需要隨時分赴各個分部承擔(dān)起管理職責(zé)，而這種全國范圍內(nèi)同“工種”、大跨度的調(diào)配使分公司經(jīng)理經(jīng)歷了更多的鍛煉和考驗，基層成了總部鍛煉后備人才的基地，總部成為為基層輸送管理人才的大本營。
為了讓分公司經(jīng)理與總部思想始終保持一致，中化化肥要求所有分公司經(jīng)理實行“11＋1”工時制，即一年有11個月在現(xiàn)場工作，至少要保證1個月時間在總部，可以分成數(shù)次實現(xiàn)，可以來工作也可以來培訓(xùn)，但一定要保持與總部的最低接觸時間。而在垂直管理退居二線的同時，中化化肥對分部財務(wù)經(jīng)理也提出了更高的“總部化”的要求。財務(wù)經(jīng)理要由總部財務(wù)部負(fù)責(zé)派出，派出的前提除了具備專業(yè)技能之外，還要在總部至少工作過一年以上，屬于理念一致、價值觀穩(wěn)定的資深員工。“當(dāng)分公司經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理等關(guān)鍵崗位都是由總部招聘并且培養(yǎng)的人員擔(dān)任時，總部與分部之間的協(xié)同效應(yīng)也就自然而然地產(chǎn)生了�！� 陳奕青說。
陳奕青認(rèn)為無論制度多么完善，起決定作用的永遠(yuǎn)是人。從2003年開始，中化化肥就實現(xiàn)了HR的量化指標(biāo)管理，從2001年人力資源部成立至今，累計流入流出幾千人，而勞資糾紛始終保持著“零”記錄。在中化化肥2005年HR工作精要數(shù)字報告中有這樣一段紀(jì)錄：2005年化肥中心人員總數(shù)為4744人（不含參股企業(yè)1733人），全年內(nèi)流入1884人，流出1198人，總體規(guī)模增加686人，未發(fā)生任何申訴糾紛。培訓(xùn)2382人次，1311課時，滿意率95％以上。從這組數(shù)據(jù)里，我們不難體會出陳奕青和她的這支具有 “中化藍(lán)”的團(tuán)隊所付出的激情和汗水。
“‘用心去做’與‘例行公事’之間有著巨大的工作量和提升空間，只有把管理上升到與服務(wù)水乳交融的境界上，一切才會自然呈現(xiàn)。”在陳奕青看來，這個境界就是這樣一幅美麗的圖畫：分部象那高高飄揚的風(fēng)箏，展翅藍(lán)天，細(xì)細(xì)的線卻始終握在總部手中，這種互動是那么和諧，這種聯(lián)系是那么緊密，而雙方都從中獲得了提升的樂趣和自由的快感。也許，這才是集團(tuán)化企業(yè)的佐佑之道和管理真諦。
