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新世紀，在加入WTO和世界經(jīng)濟一體化的大背景下，中國種業(yè)面臨結構轉型、體制轉軌和市場開放三大趨勢。種業(yè)人士都清楚地認識到，中國種業(yè)正處在一個不斷集中、快速發(fā)展的變革時代。種業(yè)之間大規(guī)模的兼并與重組是大勢所趨，通過重組可以集中雙方優(yōu)勢，合理配置資源，調整產(chǎn)業(yè)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本，增強種業(yè)的競爭力。但兼并重組也是種業(yè)發(fā)展一個艱苦的必須經(jīng)歷的陣痛過程。

　　種業(yè)兼并重組乃大勢所趨

　　面對全球經(jīng)濟一體化的新形勢，2002年10月，中國證監(jiān)會頒布《上市公司收購管理辦法》和《上市公司股東持股變動信息披露管理辦法》，對于中國企業(yè)通過證券市場進行兼并重組具有里程碑的意義；隨后，國務院及有關部委也先后頒布了相關文件。雖然這些文件主要針對國有大型企業(yè)，但同樣適用于種子企業(yè)兼并行為。值得注意的是，上證所建設新一代交易與信息系統(tǒng)，其目的之一就在于鼓勵公司兼并，證券市場不僅作為國內種業(yè)兼并的平臺發(fā)揮重要作用，而且為跨國種業(yè)公司兼并國內種子企業(yè)創(chuàng)造了條件。

　　新世紀種業(yè)公司的兼并行動應運而生，國內有幾家國營、民營投資公司或大企業(yè)開始矚目種子產(chǎn)業(yè)，試圖兼并或重組新型種業(yè)集團。一方面它將承載起國內種業(yè)結構迅速調整的重任，也是發(fā)展市場經(jīng)濟必然產(chǎn)生的歷史過程；另一方面是全球性兼并浪潮的組成和延續(xù)，并與國際種業(yè)大兼并的浪潮接軌。種子企業(yè)兼并不是簡單的融資圈錢和市場炒作，而是在明確的戰(zhàn)略指導下的戰(zhàn)略兼并，旨在改變種業(yè)結構和市場結構，參與國內種業(yè)市場競爭乃至與之爭奪國際種業(yè)市場。

　　西方國家由于市場化程度較高，種業(yè)兼并一般都是自主的市場行為，有利于兼并后的整合管理，而中國種業(yè)的兼并則以市場行為為輔，更多的以政府推動為主，在一定程度上起到促進和控制作用。隨著市場化進程，政府和企業(yè)都將逐步按照市場規(guī)律辦事，政府參與種子企業(yè)兼并過程越來越少，企業(yè)的自主程度會越來越高，但某些影響到地方利益、部門利益或者企業(yè)領導利益的強強企業(yè)并購，仍將需要政府部門的推動與協(xié)調。

　　政府應站立更高的視點，著眼于整體利益，促進和引導種業(yè)的兼并重組。中國種子企業(yè)，尤其是那些希望早日進入全球市場的大企業(yè)，應該把握機遇，贏得新世紀激烈市場競爭中的制高點和主動權。

　　中國種子企業(yè)總體規(guī)模較小，競爭實力普遍較弱，資源配置重復，組織結構落后，專業(yè)化協(xié)作水平低，過度競爭與壟斷競爭并存，相當一部分種子企業(yè)尚未在技術體系、管理機制和企業(yè)文化等方面形成核心競爭力。在這種大背景下，現(xiàn)階段中國種業(yè)的兼并應首先有選擇地做大做強一部分種業(yè)，盡快形成和組建一個或幾個大型種子龍頭產(chǎn)業(yè)，把注意力集中在企業(yè)自身建設和長遠發(fā)展上，通過戰(zhàn)略性的兼并重組調整自身的經(jīng)營結構，同時更應提倡強勢種業(yè)之間主動展開戰(zhàn)略性的聯(lián)合，快速壯大種業(yè)實力，迎接跨國種業(yè)公司的進入并參與國際種業(yè)市場的競爭。

　　中國種業(yè)兼并進展緩慢

　　跨國種業(yè)公司的進入和投資，使中國漸變?yōu)橐粋�全球化的種業(yè)市場，實際上就是給中國種業(yè)提供了一個在全球化平臺基礎上重新組合資源的機會。新世紀，中國種業(yè)兼并正在靜悄悄的進行，這種兼并模式實際上只是種業(yè)針對國內相對封閉的市場做出的選擇。隨著加入世貿(mào)組織，直面跨國種業(yè)公司的巨大優(yōu)勢，中國種業(yè)抱負緊迫感和危機感，在戰(zhàn)略、策略和制度上有所創(chuàng)新，盡快把中國種業(yè)做大做強。

　　中國種子企業(yè)長期在計劃經(jīng)濟體制下運行，條塊分割，支離破碎，急需進行一次整合和重組。種子企業(yè)發(fā)展不外兩種方式：一是自我發(fā)展。自我發(fā)展需要重新建設，逐步積累，這樣可以實實在在地培育種子企業(yè)的實力；但時間長，成本高，很難發(fā)展成長為“巨人種業(yè)”，更重要的是行業(yè)發(fā)展已經(jīng)沒有那么多的充裕時間。二是兼并重組。在經(jīng)濟全球化、中國產(chǎn)業(yè)結構迅速調整的今天，種子行業(yè)的大分化，大改組預計將在8—10年內完成，種子行業(yè)將在整合過程中重新洗牌，并逐漸形成一個清晰穩(wěn)定的結構。整合一旦結束，進入行業(yè)的機會將大大減少，進入障礙和進入成本都將遠遠多于今天�？梢哉f是形勢緊迫，時不我待。

　　種業(yè)兼并通常有兩種作法：一種作法是利用無形資產(chǎn)加資金，兼并其他育種單位或種子公司，使產(chǎn)品和資金優(yōu)化配置，有利于擴大規(guī)模經(jīng)營，強化市場網(wǎng)絡系統(tǒng)，提升行業(yè)競爭能力。另一種作法是利用自己的雄厚資金，收購若干專業(yè)種子公司，重新整合，借殼上市，擴展運營空間，把企業(yè)做大做強。即所謂的資本運營。

　　總體來說，中國種業(yè)兼并與重組進展緩慢，障礙重重。

　　第一， 中國各級種子公司與農(nóng)業(yè)管理部門長期保持隸屬關系，本應進行大規(guī)模兼并與重組由此而缺乏一個基礎——種子公司一直處于半公司化、半政府化狀態(tài)，利益主體本身的主體地位從來沒有確立過。基層種子市場處于區(qū)域分割和行政壟斷狀態(tài)，限制了資本和商業(yè)利益跨地區(qū)、跨部門聯(lián)合，很難理順關系以獲得規(guī)模優(yōu)勢。

　　第二， 國有種子公司產(chǎn)權不清，機構臃腫，管理混亂，特別是冗員眾多。加以地區(qū)和部門對市場的分割與封鎖，在微觀上仍然存在行政干預。廉價并購小公司會留下來抹不去的屎殼郎臊臭味；高價兼并大公司或研究所又可能重蹈“蛇吞象”的覆轍。中國企業(yè)兼并不乏“同床異夢、雞飛蛋打”的先例，讓涉足者望而卻步，趑趄不前。

　　第三， 中國的種子企業(yè)的經(jīng)理們對兼并既陌生又膽怯，憂心忡忡，怕掉進陷阱里去。業(yè)內人士認為，實行兼并重組在中國種子行業(yè)還是件新鮮事，觀望的多，行動的少，還需要經(jīng)歷一段熟悉和認識的過程。

　　第四， 也是重要的，國有種業(yè)公司的老板長期習慣于“論級分配、按祿享受”官本位體制，不論公司或大或小，都是一人說了算�！皩幾鲭u頭，不做鳳尾”，不到不得已的地步，決不輕言兼并，在別人的旄下吆喝。還是騎著毛驢看唱本，走著瞧！

　　新世紀之初，有幾家公司較大的兼并行動引人注目：一是中國第一家上市的“豐樂種業(yè)”被山東濰坊新力克公司控股兼并，但經(jīng)過4個多月的磨合，最終因為諸多復雜的原因未能成功。二是德隆種業(yè)投資公司先后兼并整合了14家種子企業(yè)，通過“華冠科技”借殼上市。運作如何，備受廣大種業(yè)人士的關注。

　　強調把種業(yè)合作置于首要地位

　　經(jīng)濟學家認為，兼并是兩個交易主體的融合，是商業(yè)交易的結果，兼并不存在任何一方的單純優(yōu)越感，應該是給雙方都帶來實惠。企業(yè)兼并需要高超的技巧，涉及到經(jīng)濟、法律、財務、人事等方面的復雜事務，其交易成本往往是很高的。兼并成功的標準主要是看企業(yè)是否進步，財務是否好轉，兼并也許是提高種業(yè)效率的眾多便捷有效方法之一，但今天已經(jīng)不是跳躍式發(fā)展的靈丹妙藥，還要承受不可逾越的陣痛。

　　兼并專家諄諄教導，兼并成功與否要看一加一能否大于二，并非以簡單的加法獲得兼并的成果：兩個科研實體相加，乃至兩個公司市場相加。有些老板試圖以“零成本收購”、“低成本擴張”捷徑尋優(yōu)，但多數(shù)老板不僅沒有創(chuàng)造一加一大于二的神話，卻得到一加一小于二的結果。專家提醒，兼并得以成功的一個關鍵因素是整合，也是最艱苦的一個環(huán)節(jié)，甚至可以說，兼并的一半是整合。因為任何企業(yè)的兼并都有它的目的，或者產(chǎn)生協(xié)同效應，或者獲得某種稀缺資源，或者吸收管理團隊，兼并是第一步，而兼并之后的整合更具有挑戰(zhàn)性。每一項成功的兼并交易都存在著一個共同點，那就是在兼并后形成并實施了一項有效的整合與重組發(fā)展的方案。種業(yè)公司兼并后的重組，就像人體器官的移植，怎樣能在兼并后不引起組織上的抵制和排斥，相反還能夠取得企業(yè)文化上的重組和認同。

　　要強調把合作置于首要地位。全球經(jīng)濟一體化，市場競爭的開放性給予競爭以全新釋義，競爭不再是利益互相難容的對手間的簡單拼殺，而更像一場高水平、高質量、高風格的友誼競賽，是強者、勇者、智者之間的較量。為了競爭而進行必要的合作，建立互惠互利的戰(zhàn)略聯(lián)盟；在競爭中尋找一切合作機會，在合作過程中強化競爭功能；競爭對手通過強強聯(lián)合，賦予競爭各方面更大的競爭能力進而起到強化競爭的效果，從而達到資源共有、成本共擔、利益共享的目的。這是種子行業(yè)兼并的一個全新的命題。

　　不無遺憾的是，中國種子企業(yè)缺乏合作，缺乏對競爭與合作并存關系的認識，無序競爭已成為制約種業(yè)發(fā)展的癥結。同行業(yè)間的競爭始終未能走出各自為戰(zhàn)、強拼硬奪的低層次競爭格局。不僅戰(zhàn)略目標趨同，市場定位趨同，競爭策略趨同，服務手段趨同，使競爭局限在一個狹窄的范圍內，甚至過分強調競爭對手的威脅而拒絕一切可以合作的機會。

　　“兼并”對中國種業(yè)老板來說陌生而可怕，而“合作”則是在平等互利的基礎上共同組建種業(yè)集團。合作就是參與競爭的重要形式。種子行業(yè)至少可以在以下幾方面開展合作：其一，建立行業(yè)協(xié)作聯(lián)盟。其二，開展科研項目合作。其三，共同開拓和分享新的市場網(wǎng)絡。

　　強調合作并不是弱化競爭。競爭是合作的前提，沒有競爭就無所謂合作。隨著“合作性競爭時代”的到來，既要學會保護自己，更要學會利用別人；既要善于競爭，更要善于合作，發(fā)展壯大，永遠立于不敗之地。

　　中國種業(yè)發(fā)展的最佳選擇就是聯(lián)合與重組，強調優(yōu)秀企業(yè)、優(yōu)秀企業(yè)家、優(yōu)秀育種機構和育種家的合作，更多的依靠企業(yè)原有的管理者，為他們提供最好的機制和舞臺，盡情的發(fā)揮和施展才藝。通過聯(lián)合，把分散的產(chǎn)業(yè)集中起來，把分散的市場統(tǒng)一起來，優(yōu)勢互補，資源共享，共同發(fā)展，獲得行業(yè)整合利潤，形成規(guī)模效應。這不僅有益于國家，有益于行業(yè)，也有益于企業(yè)的所有者和投資者，有益于消費者，更有益于企業(yè)自身的發(fā)展。

　　一個國家種業(yè)的發(fā)展，一個地區(qū)種業(yè)的成就，一個種業(yè)的經(jīng)濟效益，都離不開種業(yè)之間的合作。地區(qū)和地區(qū)之間的種業(yè)合作是最大程度發(fā)揮自身優(yōu)勢、共同快速發(fā)展的保障。一旦打破地區(qū)界限，發(fā)揮各自優(yōu)勢實現(xiàn)相互合作，無疑都能獲得更好發(fā)展的平臺。從這個意義上說，合作就是效益，合作就是力量。高效率的合作就是要充分調動和配置人力資源以及社會資源。