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　　面對(duì)小企業(yè)長年開展“游擊戰(zhàn)”或“地道戰(zhàn)”的復(fù)合肥市場(chǎng)，人們深感市場(chǎng)上制訂規(guī)則者不是大企業(yè)而是在后院加工的小作坊，它們似乎才是價(jià)格制訂者。面對(duì)如此競爭環(huán)境，大企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢(shì)究竟何在？

　　從06年開始，復(fù)合肥市場(chǎng)競爭開始加劇，市場(chǎng)格局變化莫測(cè)，“你好，我好，大家好”——廠家、經(jīng)銷商、零售終端全都掙錢的局面一去不復(fù)返了。

　　07年，競爭會(huì)更加激烈，復(fù)合肥市場(chǎng)開始擺脫生產(chǎn)時(shí)代、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影子，開始向營銷導(dǎo)向、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)邁進(jìn)，在這種大趨勢(shì)下，復(fù)合肥市場(chǎng)的中堅(jiān)力量——大型企業(yè)應(yīng)該何去何從？應(yīng)該如何根據(jù)企業(yè)資源打造自身競爭優(yōu)勢(shì)？筆者將通過本文，探求復(fù)合肥大型企業(yè)在疾速變化的市場(chǎng)轉(zhuǎn)變過程中，如何應(yīng)對(duì)并保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?

　　為什么大企業(yè)面對(duì)小企業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)，束手無策？

　　在貌似屬于資源行業(yè)的復(fù)合肥市場(chǎng)上，有一個(gè)令人費(fèi)解的現(xiàn)象是：大企業(yè)經(jīng)常競爭不過小企業(yè)！在銷售旺季，地方性小企業(yè)運(yùn)用價(jià)格武器發(fā)起沖擊，包括采用一些如惡性模仿以及鉆政策空子等手段，常常令大企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理、營銷總監(jiān)頭疼不已，無以應(yīng)對(duì)。特別是在復(fù)合肥市場(chǎng)消費(fèi)者不成熟，產(chǎn)品技術(shù)含量不高，經(jīng)銷商零售終端唯利是圖，運(yùn)輸問題成為旺季銷售瓶頸的市場(chǎng)狀況下小企業(yè)能做到的，如靈活性、管理成本低等優(yōu)勢(shì)，在大企業(yè)并不具備。盡管大企業(yè)花費(fèi)巨資做廣告推廣，但往往是其價(jià)值差異并不明顯，倒是那重復(fù)數(shù)遍的“就是好”的廣告讓消費(fèi)者產(chǎn)生不信任甚至厭惡感。再看看復(fù)合肥市場(chǎng)上的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，不難發(fā)現(xiàn)，大企業(yè)和中小企業(yè)之間很少分工合作，大多在生產(chǎn)同一種產(chǎn)品，小企業(yè)與大企業(yè)一起在終端產(chǎn)品上競爭。一句話，大企業(yè)往往難以與小企業(yè)區(qū)分開來。大企業(yè)因此難以發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，惡性的價(jià)格競爭如價(jià)格戰(zhàn)往往就成為旺季決戰(zhàn)市場(chǎng)的最終武器。結(jié)果是，小企業(yè)與大企業(yè)之間不是形成良性的在供應(yīng)鏈層次上的合作，而是成為終端產(chǎn)品上的競爭伙伴。弱小的生產(chǎn)商很少被競爭淘汰或并購，而是與大企業(yè)展開頑強(qiáng)的“游擊戰(zhàn)”或“地道戰(zhàn)”。市場(chǎng)上制訂規(guī)則者不是大企業(yè)而是在后院加工的小作坊，它們似乎才是價(jià)格制訂者。大企業(yè)面對(duì)的競爭環(huán)境十分惡劣，但問題是，大企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢(shì)究竟何在？

　　其實(shí)，大企業(yè)與小企業(yè)往往不在價(jià)格上直接競爭，而是采取非價(jià)格競爭，即在品牌、廣告、研發(fā)、產(chǎn)品服務(wù)差異化、渠道以及多元化經(jīng)營等方面的競爭。

　　大企業(yè)首先要運(yùn)用規(guī)模競爭優(yōu)勢(shì)。幾乎在所有的行業(yè)都存在規(guī)模效應(yīng)，即隨著生產(chǎn)、銷售規(guī)模的擴(kuò)大，每件產(chǎn)品的平均成本會(huì)下降。結(jié)果規(guī)模大的企業(yè)比規(guī)模小的企業(yè)在產(chǎn)品成本上就具有比較優(yōu)勢(shì)。這個(gè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)不僅僅表現(xiàn)在生產(chǎn)上，而且表現(xiàn)在研究開發(fā)上、營銷上、行政管理制度建設(shè)上以及人力資源培訓(xùn)上。規(guī)模競爭優(yōu)勢(shì)能帶來企業(yè)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)上的競爭優(yōu)勢(shì)，而將大量的中小企業(yè)置于劣勢(shì)地位，使得中小企業(yè)不得不將其目標(biāo)市場(chǎng)聚焦于限定的狹小領(lǐng)域，成為相對(duì)于大企業(yè)的市場(chǎng)補(bǔ)充者，或成為大企業(yè)的供應(yīng)商而求生存。這樣以避免與中小企業(yè)之間的正面競爭。

　　但是盡管大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)能帶來平均成本的降低，但在價(jià)格競爭上并不具備優(yōu)勢(shì)。因?yàn)�，降價(jià)對(duì)于大企業(yè)占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)份額來說，帶來的收入的減少是巨大的。因此，大企業(yè)與小企業(yè)并不經(jīng)常在價(jià)格上直接競爭。它經(jīng)常舉起的是非價(jià)格競爭的武器，或者通過提高對(duì)手的競爭成本，以使得中小企業(yè)不得不棄戰(zhàn)而逃。

　　所謂提高競爭對(duì)手的競爭成本就是上面所提到的，利用自己的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，通過提升在設(shè)備與基礎(chǔ)設(shè)施上的投入、研究開發(fā)、廣告、渠道等方面的支出比例等措施，將對(duì)方置于劣勢(shì)地位，或提高市場(chǎng)的進(jìn)入門檻。

　　非價(jià)格競爭是大企業(yè)市場(chǎng)競爭的主要武器，也是它們以區(qū)別于中小廠商的核心戰(zhàn)略。所謂非價(jià)格競爭主要是指企業(yè)在品牌、廣告、研究開發(fā)、產(chǎn)品服務(wù)差異化、渠道以及多元化經(jīng)營等方面的競爭。這些都是需要較高的資金投入、高的管理能力、高的人力資源以及組織制度來保證的，這顯然是小企業(yè)所難以克服的競爭障礙。這個(gè)問題一經(jīng)提出來，一定有不少大型復(fù)合肥企業(yè)站起來發(fā)表他們的看法：其實(shí)我們也在做這些努力，但為什么我們?nèi)匀浑y以與小企業(yè)區(qū)分開來？這個(gè)問題的答案就是“時(shí)間”！相對(duì)于刀下就能見到菜的價(jià)格策略，品牌、廣告、研究開發(fā)、產(chǎn)品服務(wù)差異化、渠道以及多元化經(jīng)營等方面的競爭需要企業(yè)長期不懈的堅(jiān)持和積累才會(huì)發(fā)揮它的效用。

　　經(jīng)銷商是冤家還是親家？

　　07年，眾多復(fù)合肥大企業(yè)把工作的重點(diǎn)放到渠道的精細(xì)化操作和掌控上來，比如增加經(jīng)銷商數(shù)量、提升經(jīng)銷商素質(zhì)、縮小經(jīng)銷商經(jīng)銷區(qū)域、吸引經(jīng)銷商“參股”，更有甚者，開始與大型經(jīng)銷商合資成立銷售公司。但是這一切來自企業(yè)方面的“積極”手段都掩蓋不了一個(gè)事實(shí)——那就是越來越多的經(jīng)銷商開始積極謀劃、推出自己品牌的復(fù)合肥產(chǎn)品！

　　昔日的“戰(zhàn)友”正在開始變成自己的“敵人”，眾多大型復(fù)合肥廠家眼睜睜看著這些自己培養(yǎng)起來的經(jīng)銷商把槍口對(duì)準(zhǔn)自己，甚至經(jīng)銷商拿著自己的品牌到大企業(yè)貼牌生產(chǎn)，把原屬于企業(yè)的一大塊利潤空間拿走，大企業(yè)到最后只是賺了個(gè)“搬運(yùn)費(fèi)”。造成這一現(xiàn)象的根本原因就是當(dāng)前中國復(fù)合肥市場(chǎng)技術(shù)門檻不高，產(chǎn)品異質(zhì)化不高！當(dāng)然，大企業(yè)在經(jīng)銷商管理方面，過分依賴“物質(zhì)”激勵(lì)也是一個(gè)關(guān)鍵性因素！

　　廠家與經(jīng)銷商，既是矛盾的統(tǒng)一體，又是利益的共同體。在整個(gè)市場(chǎng)營銷過程中，沖突無時(shí)不有，博弈無處不在。但是二者的根本目的是一致的，即共同開拓市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)雙贏。從某種意義上說，廠家與經(jīng)銷商不存在控制與被控制的問題。廠家控制了經(jīng)銷商，那么其實(shí)經(jīng)銷商已經(jīng)不是原來意義上的經(jīng)銷商了，而是成為了廠家的營銷機(jī)構(gòu)。同樣，經(jīng)銷商控制了廠家，那么廠家也不是原來意義上的廠家了，而是在該區(qū)域內(nèi)成了經(jīng)銷商的生產(chǎn)車間。隨著復(fù)合肥市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，廠家和經(jīng)銷商都承擔(dān)著不同的職能，誰也代替不了誰。所以我認(rèn)為二者不存在控制與被控制，只是在不同的市場(chǎng)階段存在誰主動(dòng)誰被動(dòng)的問題。

　　那么在現(xiàn)在的市場(chǎng)進(jìn)程中，大企業(yè)如何在合作中占據(jù)主動(dòng)地位呢？我覺得要做到以下三點(diǎn)：

　　第一，提高行業(yè)技術(shù)壁壘。大企業(yè)利用自己的規(guī)模化優(yōu)勢(shì)，加大復(fù)合肥產(chǎn)品技術(shù)的升級(jí)，目前大批企業(yè)紛紛上馬高塔，以及尋求和國內(nèi)外掌握先進(jìn)技術(shù)的單位機(jī)構(gòu)和廠家合作就代表和說明了這一問題。

　　第二，對(duì)經(jīng)銷商實(shí)施幫控。既幫助，又控制。在幫助中讓他感覺我們廠家是極其重要而不可替代的，同時(shí)通過經(jīng)銷商分級(jí)管理，數(shù)據(jù)庫管理了解和掌握經(jīng)銷商的終端資源。

　　第三，短、中、長利益復(fù)合驅(qū)動(dòng)。既要讓經(jīng)銷商看到短期利益，也要讓經(jīng)銷商看到未來利益；既要讓經(jīng)銷商看到產(chǎn)品本身的利益，也要讓經(jīng)銷商看到產(chǎn)品以外的社會(huì)效益。

　　當(dāng)然，我們實(shí)際要做的不會(huì)限于這三點(diǎn)，這需要我們?cè)谑袌?chǎng)中不斷打拼，不斷磨合，不斷總結(jié)。

　　農(nóng)化服務(wù)是欺騙農(nóng)民的“羊皮”還是未來農(nóng)資營銷的關(guān)鍵所在？

　　現(xiàn)在的廠家推出的“農(nóng)化服務(wù)”基本都是帶著明確的目的，那就是銷售自己的產(chǎn)品！在我們對(duì)市場(chǎng)的走訪中，發(fā)現(xiàn)很多經(jīng)銷商、廠家的區(qū)域市場(chǎng)成功的秘訣就是大規(guī)模的農(nóng)化知識(shí)講座配合產(chǎn)品銷售。例如山西侯馬某經(jīng)銷商一年間下鄉(xiāng)進(jìn)行農(nóng)化知識(shí)講座達(dá)2000余場(chǎng)，銷售某品牌的BB肥達(dá)2萬多噸！山東某地區(qū)經(jīng)銷商購置三套筆記本加投影儀，業(yè)務(wù)人員走到哪背到哪，也講到哪，硬是在某大型復(fù)合肥生產(chǎn)廠家的眼皮底下，創(chuàng)造了DAP年銷售1萬多噸的銷售業(yè)績！河北某經(jīng)銷商另辟蹊徑，以組建農(nóng)民協(xié)會(huì)的形式開展農(nóng)化知識(shí)普及工作，也取得了驕人成績！河南某中型復(fù)合肥生產(chǎn)企業(yè)，在局部市場(chǎng)以縣劇團(tuán)為載體，下鄉(xiāng)送戲送農(nóng)化，在廠家云集的河南市場(chǎng)開創(chuàng)了自己的一片天地這樣的例子還很多，但是卻沒有廠家大規(guī)模組建農(nóng)化服務(wù)隊(duì)伍去實(shí)施這些，哪怕帶著功利性的農(nóng)化服務(wù)，而是把大筆的錢投到從中央到縣級(jí)的電視臺(tái)。

　　我們有一句話：農(nóng)民的問題，還要農(nóng)民自己去解決！根據(jù)當(dāng)前的市場(chǎng)狀況，我們提出零售終端統(tǒng)一銷售，把廠家的業(yè)務(wù)人員變成初級(jí)農(nóng)化服務(wù)人員，以及充分挖掘和利用縣級(jí)原有農(nóng)化農(nóng)技部門資源，把農(nóng)化知識(shí)的普及工作真正實(shí)施下去，未來的市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)一定會(huì)在大企業(yè)手中！