| 目前農(nóng)藥買方市場已在我國形成已經(jīng)是不爭的事實，產(chǎn)品過剩，同質(zhì)化非常嚴重，市場營銷成為企業(yè)各項工作的重中之重。在激烈的市場競爭中，制定切實可行的市場營銷策略，已成為小型農(nóng)化企業(yè)面臨的首要問題。對于綜合實力有限的小型農(nóng)化企業(yè)來說，營銷戰(zhàn)略的選擇事關(guān)生死存亡。小型農(nóng)化企業(yè)的抗風(fēng)險能力差，一著不慎，元氣大傷，甚至滿盤皆輸。現(xiàn)代社會是競爭的社會，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營是競爭環(huán)境下的經(jīng)營。競爭態(tài)勢和格局，制約著小型農(nóng)化企業(yè)營銷戰(zhàn)略選擇和實施的有效性。多年的經(jīng)驗和研究告訴我們，在所有可供選擇的營銷戰(zhàn)略中，小型農(nóng)化企業(yè)可以從以下幾個方面進行認真考量：
一、自我創(chuàng)新，確定發(fā)展戰(zhàn)略
在知識經(jīng)濟條件下，企業(yè)競爭力大小取決于其創(chuàng)新力的強弱。小型農(nóng)化企業(yè)企業(yè)勢單力薄，靠自己單槍匹馬的奮戰(zhàn)和與強大對手的硬拼是難以成功的，而應(yīng)該憑借自身的優(yōu)勢，取長補短；在戰(zhàn)略上巧妙地采取“避其鋒芒”、“借用外力”、“聯(lián)手整合”，在營銷策略上做到突破創(chuàng)新。
1. 避其鋒芒——是指小型農(nóng)化企業(yè)在弱小階段要避免和大企業(yè)發(fā)生正面沖突，即避免生產(chǎn)和大企業(yè)拳頭產(chǎn)品雷同的產(chǎn)品，避開大企業(yè)的強勢市場大本營，避開大企業(yè)傳統(tǒng)的分銷渠道，避開使用大企業(yè)慣使的促銷手段。否則，采用和大企業(yè)相同的營銷策略，不僅會因為竭力與之拼搶市場而得不償失，還會由于總是生存在它的巨大壓力下而難以得到充分發(fā)展。
2. 借用外力——是指小型農(nóng)化企業(yè)應(yīng)充分利用外來的資源發(fā)展自己。小型農(nóng)化企業(yè)的開發(fā)研究能力、市場銷售網(wǎng)絡(luò)、人財物力均有限。大企業(yè)所擁有的良好商譽和強勢品牌，寬廣快速的營銷網(wǎng)絡(luò)，充裕的資金和先進的管理技術(shù)，小型農(nóng)化企業(yè)都可以借鑒�？傊�，中小農(nóng)化企業(yè)要具有整合資源的良好能力，借助大企業(yè)培育出來的市場需求，以及大企業(yè)先進的理念，不斷改善自我，借大企業(yè)之優(yōu)勢，一切都為我所用。
3. 聯(lián)手整合——一只筷子很容易折斷，但是十雙筷子捆在一起要折斷就非常困難。聯(lián)手整合是指小型農(nóng)化企業(yè)之間自身的聯(lián)合與支撐。在沒有外援的情況下，小型農(nóng)化企業(yè)之間相互抱聚成團，由小而大，由大而強，會大大增強抵抗風(fēng)險的能力。隨著生產(chǎn)社會化程度越來越高，分工越來越細，企業(yè)間協(xié)作空間也越來越寬廣。小型農(nóng)化企業(yè)由于資源相對貧乏，故應(yīng)學(xué)會利用橫向優(yōu)勢資源，在重視發(fā)揮自身特長和優(yōu)勢的同時，主動與相關(guān)企業(yè)構(gòu)建緊密的分工協(xié)作關(guān)系，通過虛擬經(jīng)營的模式，最大限度地利用外部資源，并把它經(jīng)營好，達到雙贏目的。市場競爭永無休止，小型農(nóng)化企業(yè)最忌諱故步自封，閉門造車，要學(xué)會聯(lián)合外部力量，整合各種資源為我所用，為企業(yè)發(fā)展注入生機和活力。
二、發(fā)揮小型農(nóng)化企業(yè)自身優(yōu)勢，科學(xué)合理選擇營銷策略
面對瞬息萬變的市場，圍繞“避”、“借”、“聯(lián)”的戰(zhàn)略，小型農(nóng)化企業(yè)要在全面分析自我，避其不足，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢特長，采用全新的營銷戰(zhàn)略模式，采取避實擊虛策略，避開激烈競爭市場，轉(zhuǎn)向新興市場，開拓市場新領(lǐng)域。
1. “見縫插針”策略 現(xiàn)在國內(nèi)農(nóng)化市場雖然競爭激烈，但是同時也蘊藏著巨大的商機，我國地域廣闊，各地都有不同的種植結(jié)構(gòu)，用藥習(xí)慣和用藥水平，因此會有許多的細分市場，在眾多的細分市場中，有許多是大型農(nóng)化企業(yè)無法顧及的，這就為小型農(nóng)化企業(yè)進入市場提供了契機，即所謂市場縫隙。小型農(nóng)化企業(yè)在勢力壯大之前，可避實就虛，首先找到那些大企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)，或大企業(yè)不想干但并非沒有前途和利潤的細分市場作為自己的目標(biāo)市場。充分利用大企業(yè)培育出來的市場需求，快速搶占部分市場。這樣，可以避開大企業(yè)的巨大威脅，等自己勢力增強、時機成熟之后，再和大企業(yè)一爭高低。同一行業(yè)、同一領(lǐng)域，往往分布著大、中、小不等的企業(yè)，企業(yè)之間實力不均，競爭是相當(dāng)殘酷的。小型農(nóng)化企業(yè)由于自身的局限性，肯定難以與大企業(yè)相抗衡，從某種程度上講，小型農(nóng)化企業(yè)是在大型企業(yè)的巨大壓力下生存，是在大企業(yè)的夾縫中成長，時時有被碾碎的危險。因此，明智的企業(yè)應(yīng)學(xué)會運用穿插策略，利用市場競爭的空隙“見縫插針”，乘“隙”而進，培養(yǎng)自己的產(chǎn)品優(yōu)勢和營銷市場。如果在市場競爭中無意與大企業(yè)碰撞，應(yīng)采取迂回戰(zhàn)術(shù)，避開鋒芒，不能硬碰蠻撞。只有這樣，小型農(nóng)化企業(yè)才能在市場競爭中絕處逢生、化險為夷，才能在大企業(yè)包圍里找到生存發(fā)展的空間。
2. “集中優(yōu)勢兵力”策略 任何企業(yè)只能在一定的領(lǐng)域、一定的行業(yè)形成優(yōu)勢，不可能在多個方向、多個方面都有競爭力。而小型農(nóng)化企業(yè)往往難以形成規(guī)模性生產(chǎn)和銷售，難有較強的研究開發(fā)能力，質(zhì)量、技術(shù)、信譽以及市場營銷一般都不及大企業(yè)，形不成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品判別戰(zhàn)略所要求的經(jīng)營優(yōu)勢。所以，明智的小型農(nóng)化企業(yè)要善于使用“并兵相敵”的原則，運用集中優(yōu)勢兵力策略，揚長避短，把有限的資源、資金、力量集中到能夠形成自身優(yōu)勢的領(lǐng)域和目標(biāo)上來，或者謀求成本領(lǐng)先地位，或者爭取產(chǎn)品差別優(yōu)勢，如有可能兩者兼而有之，在形成相對競爭優(yōu)勢之后，要乘勢而行，使企業(yè)在該目標(biāo)區(qū)域內(nèi)形成鼎立之態(tài)，形成核心競爭力。
3. “甘當(dāng)配角”策略 小型農(nóng)化企業(yè)要善于借助大企業(yè)的優(yōu)勢來發(fā)展自己。許多大企業(yè)有著產(chǎn)品品牌優(yōu)勢和市場地位優(yōu)勢，它們是市場上光芒四射的主角和明星。而這些企業(yè)并不是萬能的，它們的發(fā)展需要很多的配套工程，加上農(nóng)化企業(yè)生產(chǎn)的季節(jié)性很強，有許多非核心的業(yè)務(wù)是大企業(yè)無法顧及或者說是無力完成的。小型農(nóng)化企業(yè)可以通過為它們分擔(dān)配套業(yè)務(wù)來分得一杯羹，先為大企業(yè)打工，甘當(dāng)配角，以爭取發(fā)展自己的機會。小型農(nóng)化企業(yè)為大企業(yè)配套發(fā)展，既是社會發(fā)展專業(yè)化分工協(xié)作的要求，又是提高自己競爭力的現(xiàn)實途徑。比如，小型農(nóng)化企業(yè)由于市場推廣和營銷力量的薄弱，常常會造成銷量不穩(wěn)定單不足的現(xiàn)象，機器設(shè)備開工率不足，如果能夠為大企業(yè)做一些分裝和劑型加工等非核心業(yè)務(wù)，就可以為企業(yè)增加一部分收入來源。
4. “借船出�！辈呗浴⌒⌒娃r(nóng)化企業(yè)由于自身無論是資金、技術(shù)方面，還是在人力資源和管理經(jīng)驗等方面都存在某種程度的先天不足，所以“借船出�！辈皇橐粋�可行的市場營銷策略。大企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展、積累，形成了自己強有力的產(chǎn)品優(yōu)勢及營銷優(yōu)勢。小型農(nóng)化企業(yè)可通過一定形式的動作，借為己用。特別在目前形勢下，部分國有大企業(yè)由于多種原因運行不暢，但其擁有良好的信譽和有效的營銷網(wǎng)絡(luò)，如果能分享其現(xiàn)有的優(yōu)勢營銷資源，將對小型農(nóng)化企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大的推動作用。同時，小型農(nóng)化企業(yè)還可借助自身某一方面的優(yōu)勢與強手合作，一方面依托大企業(yè)建立并逐步發(fā)展起來，爾后如有機會再與外方合資成立合資企業(yè)。它既吸取了原來企業(yè)的精華，又接受了外來的先進理念，使企業(yè)在市場運行中生機勃勃。
5. “虛擬營銷”策略 小型農(nóng)化企業(yè)與大型農(nóng)化企業(yè)相比，企業(yè)的資源相對缺乏。所以，小型農(nóng)化企業(yè)要把有限的資源用在刀刃上。而虛擬經(jīng)營則是一種克服資源缺乏劣勢的現(xiàn)代營銷模式�！疤摂M經(jīng)營”是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，只保留其中最關(guān)鍵、最核心的功能，比如生產(chǎn)、營銷、設(shè)計、財務(wù)等功能，而努力將其它功能虛擬化，即企業(yè)內(nèi)沒有完整執(zhí)行這些功能的組織，而借助企業(yè)外部提供。所以，對于某些已經(jīng)掌握核心資源或具有核心競爭力的中小企業(yè)來講，采用虛擬經(jīng)營是一個事半功倍的極佳戰(zhàn)略。小型農(nóng)化企業(yè)可以虛擬人員，借企業(yè)外部人力資源，以彌補自己智力資源的不足；也可以虛擬功能，借企業(yè)外部力量，來改善劣勢的部門；還可以虛擬工廠，企業(yè)集中資源，專攻附加值最高的研發(fā)設(shè)計和營銷，其生產(chǎn)則委托人工成本較低的地區(qū)的企業(yè)生產(chǎn)。我國目前的有些化工研究機構(gòu)成立的實體的發(fā)展便是“虛擬營銷”成功典范。他們將自己研發(fā)的產(chǎn)品委托工廠生產(chǎn)然后再委托專業(yè)的營銷公司銷售，生產(chǎn)和銷售全部虛擬化，通過外部組織來完成。
6. “共生多贏”策略 走集團化道路，單個小型農(nóng)化企業(yè)雖有點弱不禁風(fēng)，但是，一個凝聚力強的小型農(nóng)化企業(yè)命運共同體是堅不可摧的。共生多贏是“以契約為紐帶，通過兩家或更多家相互獨立的企業(yè)在資源與項目上進行合作�！钡谝环N方式是競爭企業(yè)的聯(lián)合。我國現(xiàn)有農(nóng)化企業(yè)2000多家，大部分是小型農(nóng)化企業(yè)，生產(chǎn)的農(nóng)藥成分也就是幾百種，因此有許許多多的小型農(nóng)化企業(yè)是在做同一件事情，如果這些同業(yè)競爭的小企業(yè)能夠相互間進行聯(lián)合，成立統(tǒng)一的營銷中心形成一張龐大而靈敏的營銷網(wǎng)絡(luò)，既避免自相殘殺，又為各企業(yè)產(chǎn)品的銷售和企業(yè)形象的樹立提供了保證。第二種方式是互補企業(yè)之間的聯(lián)合。如果生產(chǎn)原藥的，劑型加工的小型農(nóng)化企業(yè)和化工科研機構(gòu)以及營銷公司進行縱向聯(lián)合，在不增加運營成本的前提下就可以自發(fā)組成一個綜合實力很強的農(nóng)化企業(yè)。當(dāng)然在目前我國現(xiàn)有的市場經(jīng)濟初級階段，這種建立在資本和資源基礎(chǔ)上的聯(lián)合還有許多現(xiàn)實困難，但是無論如何，這種大規(guī)模的企業(yè)整合是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，長則3~5年，短則2~3年，我們將拭目以待。
徐江濤
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