以小氮肥起家的山東化肥工業(yè)，經(jīng)過20多年3次整合，使該省成為我國名副其實的化肥第一大省。全省化肥企業(yè)數(shù)量從1978年的136個減少到2007年的60個；合成氨年產(chǎn)能由104萬噸增加到860萬噸；尿素產(chǎn)能從無到有，增加至984萬噸；2007年實際生產(chǎn)氮肥515.99萬噸，占全國總產(chǎn)量的12.3％；生產(chǎn)合成氨728.69萬噸，占全國總產(chǎn)量的14.1％；生產(chǎn)尿素883.16萬噸，占全國尿素實物量的16.45％。
然而，當緊張的供需矛盾已經(jīng)逐漸離我們遠去的時候，資源與市場之間的博弈成為山東化肥工業(yè)前進中的攔路虎。由于地質(zhì)環(huán)境等因素，山東境內(nèi)無煙煤資源相對有限，這對于具有高度依賴型特征的氮肥企業(yè)來說，幾乎是致命的瓶頸。近年來，對國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的解讀中不難發(fā)現(xiàn)，不可再生能源已經(jīng)成為全球經(jīng)濟領域爭奪的焦點。內(nèi)外強壓之下，山東化肥工業(yè)究竟何去何從？
如果說在WTO過渡期，化肥行業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整是溫和的和主動性較強的，那么新一輪的產(chǎn)業(yè)整合則會是激烈的，甚至是慘烈的。從成因來看，這將是內(nèi)外力共同作用的結果。
2003年以來，在眾多化肥企業(yè)紛紛完成產(chǎn)權制度改革，全面強化企業(yè)主體意識和靈活積極的經(jīng)營管理方式的同時，讓很多的改制企業(yè)發(fā)生了蛻變，呈現(xiàn)出上升動力。
對于企業(yè)而言，一方面環(huán)保、安全等方面投入不斷加大，另一方面人工成本也在快速增加，以及運輸市場價格的水漲船高，從目前的形勢來看，如果煤價持續(xù)高位的格局不變，前有攔截、后有追兵的山東化肥工業(yè)將舉步維艱，難以想象的嚴峻形勢已經(jīng)擺在了這些企業(yè)的面前。
山東化肥出路何在？除了希望在政策層面和市場環(huán)境中找到突破口之外，山東化肥行業(yè)已經(jīng)意識到，不僅要在發(fā)揮企業(yè)主觀能動性上繼續(xù)努力，同時還要謀求行業(yè)內(nèi)部合縱連橫，一個強勢的區(qū)域性產(chǎn)業(yè)集群已經(jīng)呼之欲出。
山東化肥工業(yè)設備先進，市場聯(lián)片，工藝相近，物流方向一致，單個企業(yè)不算大，但由于具有國內(nèi)、國際兩大市場的區(qū)位優(yōu)勢，以及具有一支成熟的技術和管理人才隊伍，可以左右國內(nèi)市場。這說明加快產(chǎn)業(yè)集群建設的條件已經(jīng)成熟。
有關專家指出，當前山東化肥企業(yè)首先應該搞好戰(zhàn)略定位，讓企業(yè)保持一種最佳狀態(tài)，如果有能力從內(nèi)部整合轉向外部整合，要選擇適當?shù)陌l(fā)展方向和方式；如果以內(nèi)部擴張為主，就要決定采用何種產(chǎn)品結構；如果希望引進戰(zhàn)略合作伙伴，應明確希望解決企業(yè)發(fā)展的哪一個或哪幾個關鍵問題。當時機成熟時，既可以強強聯(lián)合也可以進入大集團，解決發(fā)展的瓶頸問題，也可以在條件成熟時并購其他企業(yè)，保持一種可進可退的良好狀態(tài)。
其次，國內(nèi)大型煤化工企業(yè)所上項目，普遍是引進國外設備，技術成本高，對外依存度大，消化吸收周期長，山東化肥企業(yè)完全可以打一個時間差，靠群體力量發(fā)展起來，以保持傳統(tǒng)煤化工產(chǎn)業(yè)在市場上的主導地位。
再次，由龍頭企業(yè)帶動的產(chǎn)業(yè)集群具有創(chuàng)新的偶合作用，可以使集群企業(yè)有一個穩(wěn)定的、有利的發(fā)展環(huán)境，有利于技術創(chuàng)新和市場調(diào)整。山東化肥企業(yè)要在產(chǎn)業(yè)整合的同時，通過著力培養(yǎng)和打造山東化肥的龍頭企業(yè)，穩(wěn)定和帶動化肥產(chǎn)業(yè)集群的建設。
對于山東的化肥企業(yè)來說，只有因勢利導，審慎布局，敢于否定自我、摒棄弱勢領域，加快山東化肥產(chǎn)業(yè)集群的建設，才能在新一輪產(chǎn)業(yè)整合中爭得可持續(xù)成長空間。
