今年以來(lái)，次貸危機(jī)、能源短缺、股市動(dòng)蕩、宏觀調(diào)控、金融緊縮、出口下滑、樓市低迷，面對(duì)2008不景氣的市場(chǎng)大環(huán)境，企業(yè)的發(fā)展與自然的輪回一樣，總是在螺旋式上升、波浪中前進(jìn)。所以，危機(jī)就是轉(zhuǎn)機(jī)，所有人的困難就是少數(shù)人的機(jī)會(huì)。“變則通，通則久”，我們不但需要有清晰的目標(biāo)和方向，還需要有“因市而變今”的靈活，更要有當(dāng)初創(chuàng)業(yè)的熱情和必勝的信心。
改革開放30年來(lái)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展始終都面臨著“長(zhǎng)不大”的困惑，在每個(gè)階段都會(huì)遇到“成長(zhǎng)天花板”和潛在的危機(jī)。尤其是年輕的肥料行業(yè)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的初期，發(fā)展的速度成了最重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)只要能迅速抓住商機(jī)，占領(lǐng)市場(chǎng)，形成優(yōu)勢(shì)，很快就會(huì)產(chǎn)生規(guī)模效益。但經(jīng)過(guò)10年多的市場(chǎng)發(fā)展，今天中國(guó)肥料企業(yè)都相對(duì)地成長(zhǎng)起來(lái)了，但自身卻面臨著內(nèi)、外部發(fā)展的一系列瓶頸問(wèn)題。
制約肥料企業(yè)發(fā)展的瓶頸問(wèn)題，當(dāng)前從表面上看，主要是原來(lái)的發(fā)展方向不對(duì)了；原來(lái)的產(chǎn)品不好賣了；原來(lái)的銷售模式不管用了；原來(lái)的人員隊(duì)伍不好帶了。但認(rèn)真細(xì)究深層次的根源，則在于經(jīng)營(yíng)者的角色不能轉(zhuǎn)變、戰(zhàn)略意識(shí)模糊、經(jīng)營(yíng)誠(chéng)信缺失、事務(wù)式管理、企業(yè)文化無(wú)力、職權(quán)分而不放、忽視人力資源建設(shè)等等，從而造成了企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略之困、人才之困和管理之困。目前，擺在肥料企業(yè)面前的道路，無(wú)論從企業(yè)發(fā)展所處的階段還是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)需要，都到了必須“讓思路換個(gè)跑道”的關(guān)鍵時(shí)期，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展模式，已經(jīng)難以解決現(xiàn)實(shí)發(fā)展的系統(tǒng)性問(wèn)題。
首先，要解決企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略之困，關(guān)鍵在于生產(chǎn)制造的傳統(tǒng)主導(dǎo)模式，能否向市場(chǎng)營(yíng)銷的品牌化模式成功轉(zhuǎn)型。這不但是一個(gè)企業(yè)發(fā)展何去何從的問(wèn)題，也是整個(gè)肥料產(chǎn)業(yè)必須思考的問(wèn)題。哪一個(gè)企業(yè)也絕不會(huì)僅僅滿足于成為本地或本國(guó)的生產(chǎn)制造之都，成為物美價(jià)廉的商品流通之都，而是應(yīng)該趁勢(shì)轉(zhuǎn)型，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，加大提升為“中國(guó)肥料產(chǎn)業(yè)之都”乃至“世界肥料之都”這一金字招牌。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的成功轉(zhuǎn)型，就必須解決好營(yíng)銷模式的轉(zhuǎn)型、盈利模式的轉(zhuǎn)型、競(jìng)爭(zhēng)模式的轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品模式的轉(zhuǎn)型、渠道模式的轉(zhuǎn)型、品牌模式的轉(zhuǎn)型和推廣模式的轉(zhuǎn)型等一系列問(wèn)題，這樣才能形成系統(tǒng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)的百年發(fā)展大計(jì)始終保持永續(xù)的潛力、動(dòng)力和活力。
其次，要解決企業(yè)發(fā)展的人才之困，關(guān)鍵在于經(jīng)營(yíng)者“凡事必親為”的個(gè)人主義傳統(tǒng)，能否向集體主義的團(tuán)隊(duì)協(xié)作成功轉(zhuǎn)型。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)組織相對(duì)簡(jiǎn)單，人員和業(yè)務(wù)規(guī)模都比較小，主要靠領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力。但隨著人員不斷增加，產(chǎn)量和市場(chǎng)不斷擴(kuò)大，管理的內(nèi)容增多、難度加大，這就對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的挑戰(zhàn)。所以在處理人力資源問(wèn)題時(shí)，一是從源頭上不斷補(bǔ)充新生力量，二是認(rèn)真培養(yǎng)、量才適用、責(zé)權(quán)同放、按職考核，不但解放了領(lǐng)導(dǎo)層的事務(wù)型拖累，也激發(fā)了新人的積極性，使整個(gè)公司的人才梯隊(duì)建設(shè)進(jìn)入了規(guī)范有序的成長(zhǎng)階段。
第三，要解決企業(yè)發(fā)展的管理之困，關(guān)鍵在于傳統(tǒng)的一事一議式的“人管”模式，能否向現(xiàn)代化企業(yè)的流程管理、制度管理模式成功轉(zhuǎn)型。肥料企業(yè)本身在生產(chǎn)、營(yíng)銷、服務(wù)等涉及的工作面就很廣泛，分工與協(xié)作都要求很嚴(yán)密，隨著企業(yè)市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，管理問(wèn)題也就越復(fù)雜，顯得格外重要。這就要求我們高層領(lǐng)導(dǎo)者必須要有事業(yè)心，中層領(lǐng)導(dǎo)者必須要有上進(jìn)心，基層領(lǐng)導(dǎo)者必須要有責(zé)任心。我們一方面強(qiáng)化流程管理、制度管理，不斷提高效率；另一方面通過(guò)活躍企業(yè)文化，來(lái)激發(fā)員工熱情，一緊一松，收效明顯。
