富士公司始建于2002年，當(dāng)時只生產(chǎn)單一的復(fù)合（混）肥，近年來他們與國內(nèi)外高等科研院校搞好橫向聯(lián)合，依托技術(shù)優(yōu)勢積極開發(fā)新產(chǎn)品，目前已成為擁有緩釋肥、生物有機肥等四大系列100多個品種、年產(chǎn)量達100萬噸的大型肥料企業(yè)。公司沿用的專業(yè)化單項銷售，即開發(fā)一種新產(chǎn)品新增一個業(yè)務(wù)部的做法，已遠遠不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需求。原來的營銷體系就像是“游擊隊”，人員不定、管理松懈、職責(zé)不明、獎罰不力等弊病越來越明顯，企業(yè)產(chǎn)品銷售已逐步陷于被動局面。2006年初公司總裁吳紹山執(zhí)掌“富士”后，及時轉(zhuǎn)換腦筋，決定變各自為戰(zhàn)的“游擊戰(zhàn)”為區(qū)域性綜合銷售的“陣地戰(zhàn)”。企業(yè)內(nèi)部30多個業(yè)務(wù)部強強聯(lián)合成立了覆蓋全國的4個銷售大區(qū)，每個大區(qū)下設(shè)3個銷售公司，產(chǎn)品銷售按區(qū)域不同進行劃分，每個銷售公司都有自己的銷售“地盤”，總公司為大區(qū)和每個銷售公司制定出年、季、月度銷售目標(biāo)和產(chǎn)品價格，生產(chǎn)部門按銷售訂單生產(chǎn)。各大區(qū)和銷售公司每個月底都要向總公司反饋產(chǎn)品銷售及貨款回收情況，每個銷售人員除完成自己因區(qū)域不同所分擔(dān)的硬性銷售任務(wù)外，還要幫助其他銷售人員在未劃分銷售區(qū)域前自己“戰(zhàn)斗”過的地區(qū)拓展業(yè)務(wù)，并協(xié)調(diào)、銜接好原有的客戶關(guān)系。為調(diào)動銷售人員的積極性，公司出臺了相關(guān)配套措施，層層簽訂責(zé)任制，實行多勞多得。銷售人員收入上不封頂，下不保底，超額完成銷售任務(wù)的業(yè)務(wù)人員除按規(guī)定領(lǐng)取工資和提成外，總公司還根據(jù)貢獻大小分別給予1—10萬元不等的年度銷售大獎，讓有能力的銷售人員先富起來。
變“游擊戰(zhàn)”為“陣地戰(zhàn)”后，該公司不僅有效避免了重復(fù)的地域推銷工作，節(jié)約了銷售成本和費用，銷售人員的潛力也得以最大限度的發(fā)揮。同時亦可利用各銷售大區(qū)的人力資源優(yōu)勢，廣攬市場信息，為企業(yè)正確決策提供可靠的服務(wù)。
