據(jù)了解，湖南省植保站已經(jīng)牽頭各組織成立湖南省專業(yè)化統(tǒng)防統(tǒng)治組織協(xié)會，彼時將由協(xié)會統(tǒng)一采購和配送藥劑。這一政策讓該協(xié)會正式成立后，必將對湖南省傳統(tǒng)農(nóng)藥經(jīng)銷渠道格局體系產(chǎn)生強烈沖擊。湖南省植保植檢站副站長唐會聯(lián)介紹說：“統(tǒng)防統(tǒng)治大發(fā)展，導致農(nóng)藥經(jīng)營大洗牌。湖南原有近5萬家農(nóng)藥經(jīng)銷店，如今，隨著統(tǒng)防統(tǒng)治的迅速推進，大量的農(nóng)藥經(jīng)銷店經(jīng)營不下去，初步估計倒閉的農(nóng)藥經(jīng)銷店有8000到10000家�！� 這種現(xiàn)象也是全國統(tǒng)防統(tǒng)治迅速發(fā)展下傳統(tǒng)農(nóng)藥經(jīng)體系的一個縮影，傳統(tǒng)的農(nóng)藥渠道已經(jīng)感到前所未有的生存壓力，許多經(jīng)銷商已經(jīng)像多數(shù)媒體報道的一樣被招安轉型成為合作社。如湖南省專業(yè)化統(tǒng)防統(tǒng)治組織中，昔日的經(jīng)銷商占了一半以上。
但是俗話說“窮則變，變則通”，傳統(tǒng)渠道為了生存，被逼之下也產(chǎn)生了一些新的生存與發(fā)展思路。在日益嚴峻的形勢下，不少傳統(tǒng)的農(nóng)藥經(jīng)銷企業(yè)不是被排擠出市場，而是逐漸得以鞏固和發(fā)展。特別是從事農(nóng)藥行業(yè)較久，積累了雄厚的實力的傳統(tǒng)經(jīng)銷商，卻冷靜地看待迅速崛起的統(tǒng)防統(tǒng)治業(yè)務，利用自身優(yōu)勢而謀求發(fā)展。這其中有以下7種類型。
半連鎖半合作社型。半連鎖半合作社型的農(nóng)藥經(jīng)銷單位，多數(shù)是在原來經(jīng)營基礎上發(fā)展起來的，他們往往是本來已有一定規(guī)模，但也看到了統(tǒng)防統(tǒng)治的巨大市場，所以，兩者都采取，一邊仍做自己的傳統(tǒng)農(nóng)藥業(yè)務，一邊在連鎖經(jīng)營的基礎之上建立合作社，開展統(tǒng)防統(tǒng)治業(yè)務。而其因有相當大的農(nóng)藥業(yè)務基礎，農(nóng)藥資源和客戶資源也相對較多，合作社統(tǒng)防統(tǒng)治業(yè)務所使用的農(nóng)藥品種可從自有的較多農(nóng)藥品種中選擇，不同時期不同對象靈活用藥；而自有經(jīng)銷網(wǎng)絡中各家農(nóng)藥店相關人員，可作為合作社中服務站的負責人，聯(lián)絡統(tǒng)防統(tǒng)治業(yè)務，這往往比新成立的合作社從頭做起會更容易。而自己的農(nóng)藥連鎖業(yè)務與合作社的統(tǒng)防統(tǒng)治業(yè)務不僅不會產(chǎn)生沖突，而且會增強其在農(nóng)藥資源上下游業(yè)務中的話語權。
加強連鎖經(jīng)營型。農(nóng)資經(jīng)營者特別是終端經(jīng)營者要在激烈的競爭中生存下去，就必須盡可能地揚長避短，而許多連鎖經(jīng)營的農(nóng)資經(jīng)營單位都已經(jīng)在一定專區(qū)形成了相對的或絕對的市場占有率等優(yōu)勢，或其經(jīng)銷的一種或幾種產(chǎn)品占有這種優(yōu)勢，所以，他們就突出這種產(chǎn)品，進一步的加強連鎖經(jīng)營。有些經(jīng)營戶雖然形式上看不出“連鎖”，但實際經(jīng)營上已通過與規(guī)范、規(guī)模型農(nóng)資公司簽訂配送協(xié)議，接近并實現(xiàn)了“連鎖”經(jīng)營。這種連鎖經(jīng)營單位往往還能爭取政府的財政補貼。
注重區(qū)域小作物用藥型。合作社開展的統(tǒng)防統(tǒng)治業(yè)務大多是對準大作物的，也就是當?shù)刂饕拇筇镛r(nóng)作物，除此外區(qū)域內(nèi)的小作物肯定還是有一定市場的。一些農(nóng)藥經(jīng)銷商從這方面出發(fā)，全面了解和掌握當?shù)匦∽魑锓N植情況、農(nóng)民用藥特點等，利用自己原先的基礎進行認真分析，選擇好適宜小作物使用的農(nóng)藥產(chǎn)品，占領并逐步擴大小作物用藥市場優(yōu)勢，從而得在生存和發(fā)展。
強化與廠家合作，轉變?yōu)檗r(nóng)藥中轉平臺型。不少農(nóng)藥經(jīng)銷單位，雖然業(yè)務地區(qū)沒有增加，但其貨物交易量較顯著上升，這往往是其功能定位發(fā)生了轉變。目前有一部分這樣的單位，得到了廠家的相對支持，成為了更大地區(qū)的發(fā)貨平臺，從而利用廠家的優(yōu)勢，穩(wěn)固自己在市場中的地位。
多元化發(fā)展型。不少單干的農(nóng)藥經(jīng)銷單位，如多數(shù)的夫妻店、父子店等類型的，往往直接與統(tǒng)防統(tǒng)治業(yè)務競爭中往往以失敗而告終。所以，為了避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，他們看準當?shù)睾献魃缫云溟_展的統(tǒng)防統(tǒng)治業(yè)務一般不可能全面涉及農(nóng)藥品種或與此有關的領域，成功地避開統(tǒng)防統(tǒng)治業(yè)務的優(yōu)勢領域，發(fā)展成種子、化肥和農(nóng)藥等多種經(jīng)營的服務站模式，部分還開展的相關的信息服務，把自己的門店辦成鄉(xiāng)村農(nóng)技服務站，農(nóng)村信息集散地，以及與一些媒體合作建立發(fā)行站，開展農(nóng)藥或農(nóng)資等與農(nóng)業(yè)有關的刊物發(fā)行等，施行東邊不亮西邊亮的策略，不把雞蛋放在一個籃子里，做一些綜合性的多元化服務，也在一定程度上站穩(wěn)了腳跟。
中端代理商加強與各種基地的合作型。多數(shù)的省級代理商或大點的縣市級經(jīng)銷商，在廠家大多施行渠道扁平化以來的日子相對都不太好過，但各種大大小小在種植基地，特別是新建立的什么有機基地都成為了他們的目標。這種新建立的基地投資者多是非農(nóng)行業(yè)的，對農(nóng)業(yè)管理相對不是懂。所以，這種中端渠道商瞅準了機會，用盡各方面的力量促成與基地的合作，他們中的少部分可以獲得基地的植保業(yè)務外包，或者長期的業(yè)務合作。這對他們來說，應該是一塊不小的蛋糕。所以這種與基地合作的模式加上他產(chǎn)原有的市場基礎，可以緩和或改變其市場地位下降的趨勢。
直接參與基地型。這一部分農(nóng)藥經(jīng)銷商，一般來說資金相對雄厚，他們單獨承包或以入股的形式承包土地，一定程度上成為了農(nóng)場主。但在成為農(nóng)場主的情況下，也不放棄農(nóng)藥等農(nóng)資經(jīng)營業(yè)務，這種業(yè)務不僅可以在自己的基地使用，讓基地的生產(chǎn)成本更低，而且還可以有良好的示范作用，帶動周邊的大小農(nóng)戶購買其農(nóng)藥等農(nóng)資產(chǎn)品。這種模式有著雙重的優(yōu)勢，為自己擴大經(jīng)營業(yè)務之外，還能給農(nóng)民提供高產(chǎn)技術示范，帶動周邊相關品種的規(guī)模種植，并且有的經(jīng)銷商還與自己的產(chǎn)品一道負責回購周邊農(nóng)戶的農(nóng)產(chǎn)品，從一定程度上來說解決了農(nóng)民田主要問題。這種經(jīng)銷商在原有基礎上再進一步發(fā)展的空間也相對較大。
雖然傳統(tǒng)農(nóng)藥經(jīng)銷體系被新型的統(tǒng)防統(tǒng)治合作社發(fā)起形勢逼人的攻勢，農(nóng)藥市場這塊“骨頭”也越來越難啃。但是，生命力相對強大的傳統(tǒng)農(nóng)藥經(jīng)銷體系仍舊是目前農(nóng)藥市場中相對主導型的力量。相對于強勢開展專業(yè)化統(tǒng)防統(tǒng)治組織這類新生力量的崛起，其生存與發(fā)展的空間受到了空前的挑戰(zhàn)，從而也讓時刻具有危機意識的傳統(tǒng)農(nóng)藥經(jīng)銷體系展開了對這種新生力量的生死博弈，或者被“招安”，或者招安融合，或者強大自己，或者另辟蹊徑，這都是在鞏固和發(fā)展自己。但這種新生力量不會像新型農(nóng)藥替代傳統(tǒng)農(nóng)藥一樣來替代傳統(tǒng)經(jīng)銷體系，而是會在很長時期內(nèi)，兩種力量相互作用，共同推進農(nóng)藥經(jīng)銷渠道的變革，打造市場的新格局。
