對于任何一個公司來說，公司治理的核心皆是強化管理層的職能、運作與任務、以及尋找和確定最適合市場的實用模式。公司治理不僅是正常情況下的企業(yè)運作問題，更涉及如何控制風險、應對外部壓力及擺脫困境，因此農資經銷商應從一個比較長遠的角度來看待自身的公司治理問題。
從權力制衡到決策科學
公司治理結構建立的基礎是公司的權力配置，即無論是所有者還是經營者都必須承擔相應的責任。盡管不少農資經銷商還處在夫妻店的原始階段，但隨著自身發(fā)展，不可避免地要引入合作者，或者說成立二次創(chuàng)業(yè)的團隊。
二次創(chuàng)業(yè)團隊的"股東"們以其投入的資產對公司擁有所有權并承擔有限責任，同樣也分享公司的利潤。尤其在復雜的人情關系環(huán)境影響下，創(chuàng)業(yè)"兄弟連"和股東式"中國合伙人"的不同角色，在利益和情感的糾葛下，產生出的結果往往是中國式政治。
任何組織中都會產生政治，政治的產生無非包括個人抱負、個性沖突、對組織未來發(fā)展的不同態(tài)度、對人員的保護等。當需要一致的意見和團隊合作時，有效的領導需要利用政治來開展工作。盡管不存在簡單的辦法來管理政治，但管理層之間的私人關系是至關重要的。當這種私人關系由于某些原因產生腐蝕作用時，則需要迅速處理。
然而公司卻不同于封建王朝，一國甫立基本是站在"壟斷經營"的層面，農資經銷商和種子企業(yè)面對的則是日益激烈的市場競爭。歷史的經驗告訴我們，兄弟相爭于內，很難共御辱于外。歷朝歷代無數英雄末路的故事中，臺詞大多數是慨嘆時運不濟，或者兄弟誤我，但實際上拿他們和最終的成功者相比，最大的區(qū)別在于權力應用的差異，或者說利益分配方式的差別。最典型的例子莫過于劉邦和項羽、朱元璋和張士誠，從這些成功者的創(chuàng)業(yè)歷程來看，"公司治理"并不是為制衡而制衡，保證合伙各方利益最大化才是最有效途徑。
衡量一個治理制度或治理結構的標準應該是如何使公司最有效的運行，如何保證各方面的公司參與人的利益得到維護和滿足。因此，科學的公司決策不僅是公司的核心同時也是公司治理的核心。因為，公司各方的利益都體現在公司實體之中，只有理順各方面的權責關系，才能保證公司的有效運行，而公司有效運行的前提是決策科學化。
因此，公司治理的目的不是相互制衡。至少，最終目的不是制衡，只是保證公司科學決策的方式和途徑。
從治理結構到治理機制
包括大型企業(yè)和上市公司在內，傳統(tǒng)公司治理大多基于分權與制衡而停留在公司治理結構的層面上，較多注重對公司股東大會、董事會、監(jiān)事會和高層經營者之間的制衡關系。因此，多數公司治理是側重公司內部治理結構方面。
然而，在現實市場競爭條件下，僅僅注重"內修"很難取得競爭優(yōu)勢，現實中所要具體解決的問題就是決定公司是否被恰當的決策與經營管理。公司的有效運行和決策科學不僅需要通過令公司高層發(fā)揮作用的內部監(jiān)控機制，而且需要一系列通過投資方、科研機構、產品市場和社會輿論來發(fā)揮作用的外部治理機制，如主動推行國標地標、共同研發(fā)新品、推廣新技術和引導行業(yè)輿論等。
現實中的涉農中小企業(yè)主大多有強烈的主人翁精神以及物質財富積累習慣，但這樣的思路仍然將公司治理的范圍聚焦在公司內部。不過事情正在漸漸起變化，在現代商業(yè)思維不斷熏陶下，越來越多的企業(yè)主開始理性地注重為消費者和員工服務。
在探討公司治理主體之前，我們有必要先回答一個問題，即公司是誰的？
從傳統(tǒng)的角度來說，股東是理所當然的所有者。這樣的思維框架下，農資公司在追求股東利益最大化過程中，趨利避害的行為往往損害的是農民消費者甚至是公司內部員工。從暫時利益來看，這么做確實可以保證企業(yè)生存下去，甚至獲得一些超額回報。但從長遠的資產投資回報角度來看，支撐現代公司資產概念的不再是唯一的貨幣資本，內部的人力資本和外界的產業(yè)環(huán)境成為不可忽視的因素。公司是社會的公司，社會中公司廣泛的利害相關者對其生存與發(fā)展都會產生不同程度的影響。由于利害相關者的利益與公司息息相關，公司就必須體現他們的利益。
從這個角度來說，公司不僅要追求股東的利益，而且要維護利害相關者的利益。同時，公司既是經營主體也是利益的聚焦點，除了股東利益之外，公司的設立與運營還編制成一張非股東的利害關系網，這些股東之外的社會主體對于公司的存在具有利害關系。為確保公司的繁榮與發(fā)展，股東及其代理人必須與職工、債權人、消費者、客戶、社區(qū)密切合作。成功的公司既需要對外增強對用戶和消費者的凝聚力，也需要對內調動職工的勞動積極性。
從銷售導向到服務導向
公司員工作為公司人力資產的所有者，在現代公司中的地位和作用越來越重要。
首先，現代企業(yè)之間的競爭最終都歸結為人力資源的競爭，擁有知識和技能的員工是公司競爭致勝的決定性因素。無論產品的開發(fā)研制，還是生產銷售，都需要依靠員工的智慧和經驗。脫離了員工，企業(yè)寸步難行。
其次，員工的知識和技能只是一種潛在的生產力，要將這種潛力發(fā)揮出來，必須給以一定的誘導和刺激，創(chuàng)造適宜的環(huán)境和條件，否則會影響公司的利潤流量，甚至會使公司陷入深淵。
再次，公司員工作為一種人力資產，具有一定的專用性。這種專用性將員工個人的命運與公司的命運緊密聯系起來，他們與公司共榮辱，同患難，具有強烈的責任感和參與意識。只有保護和利用好這種熱情，才能使企業(yè)充滿活力。
近年來，很多農資經銷商都非常重視企業(yè)的創(chuàng)新能力培育，通過加大投入，搭建高技術平臺、建立合作研究機構，引進高水平人才等等，在推進企業(yè)創(chuàng)新方面做了大量工作。長期以來，多數種子企業(yè)只重視農資的銷售，卻不太重視農資售后的服務工作，即使有售后服務，也大多停留在散發(fā)宣傳資料等簡單的水平上。這種狀況如今發(fā)生了很大轉變，很多農資經銷商逐漸認識到售后服務的重要性，不但加強售后服務技術隊伍建設，還注重提供農資的全程技術服務，并取得了一些成效。
總體來說，公司治理是鼓勵個體的實際行為依著整體公司方針的一個機制，由于利益相關者影響從現代組織的控制中分離，為了代表利益相關者要求減少代辦費用和信息非對稱性而實施了公司管治控制制度。農資產業(yè)涉及的方面很多，發(fā)展必須兼顧各方面的利益。建立一個基于利益共享風險共擔的利益聯結機制，對做大做強自身企業(yè)非常重要。
公司治理并不是為制衡而制衡，保證合伙各方利益最大化才是最有效途徑。
至少，最終目的不是制衡，而是一種保證公司科學決策的方式和途徑。
