1998年11月，北京，國務(wù)院“39號文件”出臺前夕。
農(nóng)資流通行業(yè)都把焦急與企盼的目光投向北京。此刻，農(nóng)資流通領(lǐng)域已經(jīng)處在改革張力達(dá)到極限的前夜。
此時，中國的歷史性改革已經(jīng)波瀾壯闊地進(jìn)行了整整20年，從農(nóng)村到國企，改革取得了巨大的成績。然而涉及9億農(nóng)民、關(guān)乎農(nóng)業(yè)大國糧食問題的農(nóng)資流通體制似乎依然按兵不動，保持著統(tǒng)購統(tǒng)銷的計劃經(jīng)濟(jì)模式。農(nóng)資公司就是坐在辦公室里開票賺錢，施行的是“政企不分”的管理體制，以至于農(nóng)資領(lǐng)域被稱作“中國計劃經(jīng)濟(jì)的最后一座堡壘”。
然而，舊體制的閘門后面已經(jīng)危機(jī)四伏。農(nóng)資行業(yè)的經(jīng)營單位是“公司”，它本身具有經(jīng)營功能，原來的制度已經(jīng)無法調(diào)動人的積極性，“大鍋飯”的分配制度已經(jīng)吃到了難以為繼的地步。變革的欲望化作一次次沖突事件見諸報端：1998年9月，中華合作時報《農(nóng)資�？奉^條刊出《青海湖畔起“嘩變” 》；不久，又發(fā)表《合爐還是分灶》一文……農(nóng)資流通企業(yè)新舊管理體制的矛盾已經(jīng)烽煙四起！
“39號文件”宣告農(nóng)資流通業(yè)跨進(jìn)了市場經(jīng)濟(jì)的門檻！
改革的閘門一打開，農(nóng)資企業(yè)獲得了應(yīng)有的“獨立人格”，也意味著必須到市場找飯吃。競爭的洪流沖垮了那些體制僵化、管理落后的企業(yè)，“破產(chǎn)”成為改革初期農(nóng)資人記憶最深刻的“陣痛”；但改革更釋放出了農(nóng)資人的競爭意識和聰明才智，從“租賃制”“承包制”到“股份制”，管理體制的改革步步深入；從分配制度、風(fēng)險管理，到人力資源的開發(fā)、人才的引進(jìn)，管理的水平在步步提高；從過去的經(jīng)驗管理，到現(xiàn)在的制度管理，再到文化管理。農(nóng)資流通行業(yè)十年管理改革史，猶如一部恢宏的史詩，有低回時的蕩氣回腸，也有奮進(jìn)時的百折不撓，更有輝煌時的大展宏圖。
改革潮涌，浩浩蕩蕩，黃鐘大呂，十年不息。
這是風(fēng)云激蕩的十年，農(nóng)資流通行業(yè)生存環(huán)境發(fā)生著巨變；這是競爭重塑管理的十年，圖生存求發(fā)展的中國農(nóng)資行業(yè)在管理領(lǐng)域發(fā)生了革命性的深刻變化；這也是管理重塑企業(yè)的十年，全新的理念和手段造就了今天的農(nóng)資行業(yè)。
回首中國農(nóng)資流通行業(yè)這10年的革命性變化，我們依照時間順序選取了發(fā)生在農(nóng)資流通行業(yè)有代表性的真實故事和人物，在對比中展現(xiàn)變革與進(jìn)步，呈現(xiàn)管理變化的脈搏。我們也希望讀者能從中窺見歷史的脈動與未來的霞光！
關(guān)鍵詞：“大鍋飯”1958年“人民公社”“大躍進(jìn)”后，農(nóng)民的口糧由公社、生產(chǎn)隊掌管了，“大鍋飯”誕生了。當(dāng)時的“大鍋飯”是相對于口糧分配到一家一戶小鍋做飯而言的，后來“大鍋飯”成了對分配平均主義的一種形象比喻。在計劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)從生產(chǎn)經(jīng)營到銷售都是在按上級部門的計劃執(zhí)行，企業(yè)的自主經(jīng)營權(quán)力很小，虧盈與企業(yè)關(guān)系不大，調(diào)動不起積極性，“干好干壞一個樣”導(dǎo)致嚴(yán)重內(nèi)耗。
故事1：“只要公平，不要效益”
1998年初，河南安陽。
春節(jié)快到了，人們正忙著置辦年貨，然而農(nóng)資公司的院子里一點過年的氣氛都沒有。
公司已經(jīng)好幾個月沒有發(fā)工資了。
“但那時候大家每天還來上班，覺得自己是‘二國營’，總不至于一直不發(fā)工資吧？”現(xiàn)在自己經(jīng)營豫北農(nóng)資公司的趙朝陽是當(dāng)時公司的業(yè)務(wù)骨干，說起當(dāng)年，他有一種恍若隔世的感覺。
他說：“當(dāng)時都是吃大鍋飯，職工的積極性根本無從談起，基本上是領(lǐng)導(dǎo)說一說下面動一動，不推不轉(zhuǎn)，推了也不一定轉(zhuǎn)。大鍋飯最大的特點是追求絕對的平均主義，就是只要公平不要效益。
“那時，每人工資只有200-300元，不算多，但大伙都是靠這點工資養(yǎng)家糊口，人和人之間的差距也不大。后來好不容易有筆業(yè)務(wù)掙了一筆錢，貢獻(xiàn)大的想多拿些，卻怎么也分不平均，議來議去，領(lǐng)導(dǎo)也沒法拍板。最后，寧肯誰也不拿也不能有多有少，結(jié)果，這工資真的就沒有再發(fā)下去！”
就這樣，從1997年開始，趙朝陽他們連續(xù)19個月沒有領(lǐng)過工資。1998年底，國務(wù)院“39號文件”下發(fā)，轉(zhuǎn)過年，這家農(nóng)資公司就倒閉了。
點 評
10年前發(fā)生在安陽的故事還曾發(fā)生在許許多多的地方，一位專家說，“這叫制度的通病”，也就是說，制度不改，病癥難除。我們選擇這個故事就是為了讓今天的讀者知道：我們的管理改革是從怎樣一個制度環(huán)境下起步的。
如今趙朝陽離開農(nóng)資公司自立門戶也快10年了。說起現(xiàn)在的薪酬管理，他有自己的一套。經(jīng)過近10年的摸索，他結(jié)合公司的實際推出了“每月百分制”“十分制考核”等績效管理辦法�，F(xiàn)在，全國的縣級農(nóng)資公司大都采取“基薪”+“績效”的薪酬分配制度，把職工的工資與績效量化掛鉤。
關(guān)鍵詞：“多勞多得”
“多勞多得”是現(xiàn)代公司治理過程中普遍尊崇的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計方針和原則，它建立在企業(yè)具有一個健康制度環(huán)境的條件下，職工薪酬與他的體力勞動、腦力勞動相匹配。它充分體現(xiàn)了對一般性勞動和創(chuàng)造性勞動的尊重，適應(yīng)了企業(yè)競爭的生存環(huán)境，有利于職工發(fā)揮積極性、企業(yè)提升競爭力。
故事2：“不用鞭子的小毛驢”
2008年，初春，河南許昌。
今年北方的春天來得早。王春陽走在通往石橋的路上，心里交織涌動著興奮和壓力。
王春陽今年34歲，是許昌撒可富化肥銷售有限公司的區(qū)域經(jīng)理，他的壓力來自今年的市場。今年開春以來，由于肥價一路上揚(yáng)，農(nóng)民在這樣的價格面前一直躊躇不前，他負(fù)責(zé)的區(qū)域經(jīng)銷商普遍認(rèn)為今年非比往年；然而王春陽心里想得更多的是到底有沒有辦法找到讓農(nóng)民動心、經(jīng)銷商振奮的銷售點呢！他是公司2007年的銷售狀元，以8000多噸的成績排在所有區(qū)域經(jīng)理的第一名！公司剛剛舉行的頒獎典禮上，除了效益獎金外，他還從總經(jīng)理手中領(lǐng)到了價值6000多元的一等獎——一部戴爾手提電腦。
那種“高峰體驗”讓他對自己充滿了前所未有的自信：他總覺得在大家都認(rèn)為不行的時候、在大家都認(rèn)為不行的地方，一定能找到“逆勢上揚(yáng)”的辦法！想到這些，他不自覺地越來越興奮了。他覺得自己的腳步很歡實，像一個不用鞭子的小毛驢！
點 評
這只是發(fā)生在中國大地上農(nóng)資流通行業(yè)里的一個普通人的普通瞬間。說它普通是因為今天的人們提起工作中的崗位與獎勵、績效與考核，一定會覺得“多勞多得”是應(yīng)該的，“績效考核”是天經(jīng)地義。然而這個企業(yè)管理的基本標(biāo)準(zhǔn)與價值認(rèn)知并不是從天上掉下來的，它是被逼出來的，它是闖出來的。
管理首先面對的是人，而與人關(guān)系最密切的就是薪酬分配制度。計劃經(jīng)濟(jì)人人都吃 “大鍋飯”的絕對平均主義宣告破產(chǎn)了，沒有“大鍋飯”的日子開啟了管理改革的第一扇門。
關(guān)鍵詞：改制
改制包括“改三制”，即改革產(chǎn)權(quán)制度、改革管理制度、改革經(jīng)營機(jī)制。這三項改革都是加快企業(yè)發(fā)展的必備條件。其中產(chǎn)權(quán)制度改革是經(jīng)營、管理改革的基礎(chǔ)，大都依照《公司法》進(jìn)行股份制改造，建立“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我完善”的法人實體，是適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的必然要求。
故事3：“徹底改制是必由之路”
1993年，陜西西安。
當(dāng)趙渭樂將稼豐農(nóng)資公司遷回陜西這塊中國農(nóng)業(yè)的發(fā)祥地時，他已經(jīng)有了當(dāng)時最先進(jìn)的管理經(jīng)驗。
早在1987年，三十幾歲的趙渭樂就來到渭南市在深圳開辦渭南西岳貿(mào)易公司，如今的稼豐農(nóng)資公司就是在此基礎(chǔ)上改制成立的。1998年，國務(wù)院“39號文件”出臺，計劃經(jīng)濟(jì)時“批條子”就能賺錢的農(nóng)資公司大都面臨著艱難而痛苦的轉(zhuǎn)型。此時的稼豐公司幾乎已經(jīng)走完了中國企業(yè)管理體制改革的“全套路”：趙渭樂回到陜西市場后借助深圳啟蒙，在管理中逐漸摸索出一套自己的制度。在以前的農(nóng)資公司操作程序繁瑣、效率低下。趙渭樂改革操作模式，變?yōu)榍暗旰髠}的家庭式承包經(jīng)營形式，開票、收款、發(fā)貨集于一體。原來一個縣級公司需要七八十人，改革后至多五人就全部到位了，精簡了人員，增加了效益。隨著經(jīng)營量不斷擴(kuò)大，趙渭樂發(fā)現(xiàn)家庭承包模式不適應(yīng)市場的需要了，他又調(diào)整到銷售和物流徹底分開、責(zé)任明晰、落實到人的目標(biāo)責(zé)任制。管理上的不斷革新完善給稼豐公司帶來了更大的競爭優(yōu)勢。
趙渭樂說，把農(nóng)資流通企業(yè)改革放到市場經(jīng)濟(jì)改革這30年的大背景中看，農(nóng)資行業(yè)晚了20年，但從租賃制、承包制、目標(biāo)責(zé)任制，我們一路走來，自然就走到了徹底改制——從大集體所有制轉(zhuǎn)變到股份制。改制后第一年，這個地區(qū)級農(nóng)資企業(yè)單化肥一項就完成銷售額8000多萬元。
點 評
趙渭樂，陜西稼豐農(nóng)資集團(tuán)有限責(zé)任公司董事長，一個地道的老陜。選擇他的故事，是因為稼豐公司改革的歷程完整體現(xiàn)了所有農(nóng)資公司都走過的改革階段。從租賃制、承包制、目標(biāo)責(zé)任制，再到股份制，其中還包括當(dāng)時的“減員增效”等措施。他們的改革歷史告訴我們：按照股份制改造組成企業(yè)是農(nóng)資公司改革的必由之路。它是現(xiàn)代化管理的基礎(chǔ)。
曾幾何時，人們還在爭論股份制的“身份”問題；如今，放眼中國農(nóng)資行業(yè)，股份制產(chǎn)權(quán)以及相應(yīng)的管理制度已經(jīng)成為從縣、地到省級農(nóng)資公司共同的選擇。
關(guān)鍵詞：風(fēng)險管理
風(fēng)險管理又名危機(jī)管理，是一個管理過程，其中包括對風(fēng)險的確定、量度、評估和應(yīng)付風(fēng)險的策略，目的是把可以避免的風(fēng)險減至最小，成本及損失極小化。風(fēng)險管理最早起源于美國30年代經(jīng)濟(jì)危機(jī)，上世紀(jì)50年代成為一門學(xué)科。
故事4：“針尖大的窟窿斗大的風(fēng)”
1999年6月，湖北公安。
6月22日，曾在湖北省赫赫有名的公安縣農(nóng)資公司因資不抵債宣告破產(chǎn)，245名員工的飯碗沒了！在第一時間，中華合作時報《農(nóng)資專刊》兩名記者趕赴湖北調(diào)查。這是“39號文件”出臺后第一件浮出水面的農(nóng)資企業(yè)破產(chǎn)案！
經(jīng)過調(diào)查，記者了解到，公安縣農(nóng)資公司的破產(chǎn)可以稱得上是一樁“管理悲劇”。1996年，公安縣農(nóng)資公司經(jīng)理不顧領(lǐng)導(dǎo)班子的反對，在武漢開辦了三家公司，然后安插自己的親戚張大本任駐武漢辦主任。正是這個張大本在1996年將從湖北省農(nóng)資公司賒銷1700噸化肥的貨款3000萬元拿去炒股，事情敗露后他僅還貨款300萬元后，于1997年5月攜款420萬潛逃，致使公安縣農(nóng)資公司一下子負(fù)債2700萬元。
一石激起千層浪，省農(nóng)資公司、縣社、縣農(nóng)行趕來查賬才發(fā)現(xiàn)固定資產(chǎn)1200萬元的公安縣農(nóng)資公司早已資不抵債。除省農(nóng)資的貨款外，還有縣農(nóng)行貸款4800萬元等，破產(chǎn)時已經(jīng)負(fù)債8000多萬元！
記者當(dāng)年在采寫這篇報道時感嘆道：“公安縣農(nóng)資公司在改革前夕還未躋身市場角逐就自我消亡了，不能不令人痛惜！”他們痛惜公安農(nóng)資公司的管理是如此低級、如此混亂！俗話說“針尖大的窟窿斗大的風(fēng)”，公安縣農(nóng)資公司的管理簡直可謂渾身都是“斗大的窟窿”，這樣的企業(yè)怎能經(jīng)得起市場競爭？！
公安農(nóng)資破產(chǎn)的報道見報后，引起了全行業(yè)上下的關(guān)注，中華全國供銷合作總社合作指導(dǎo)部有關(guān)人士當(dāng)時專門撰文《“公安農(nóng)資破產(chǎn)”悲歌一曲警后人》，非常及時透徹地分析了導(dǎo)致公安農(nóng)資破產(chǎn)的原因，希望能引起全國農(nóng)資公司的警惕！
點 評
9年前的公安農(nóng)資破產(chǎn)案拉開了農(nóng)資流通行業(yè)殘酷生死的大幕。當(dāng)我們重回歷史深處，仍然感到那段記憶的沉重。
10年前“39號文件”打開了“萬類霜天競自由”的閘門；然而由于管理上缺乏監(jiān)管，許多原本好端端的企業(yè)被巨大的管理“黑洞”吞噬了：被稱為“重慶第一貪”的原重慶市農(nóng)資公司總經(jīng)理胡啟能讓企業(yè)陷入困境；攜款潛逃的胡明康使江蘇省農(nóng)資公司元氣大傷……如今企業(yè)建立一套健全的管理監(jiān)管機(jī)制已成為常識，然而農(nóng)資行業(yè)為此付出了多少代價……
關(guān)鍵詞：文化管理
管理是一種文化，而文化本身就是一種管理，實施以企業(yè)文化為中心的管理最終將成為企業(yè)必須的行為。文化的管理力，不僅能規(guī)范人們的行為，還能規(guī)范人們的看法、想法。
故事5：“文化是主動的管理”
2007年5月，宜昌。
由中華合作時報和宜化集團(tuán)共同主辦的“首屆中國農(nóng)資企業(yè)文化建設(shè)論壇”隆重召開。宜化集團(tuán)在短短的6年時間內(nèi)，從一家瀕臨倒閉的地方企業(yè)一躍成為全國最大的化學(xué)肥料制造企業(yè)，奇跡的根本就在于宜化文化的強(qiáng)大力量。
宜化集團(tuán)董事長蔣遠(yuǎn)華的人才觀是“不追求人才的擁有量，追求人才的使用量”。2001年，臨危受命的蔣遠(yuǎn)華發(fā)現(xiàn)效益滑坡的根本問題是系統(tǒng)管理人才少、管理者素質(zhì)低，以至企業(yè)人才流失嚴(yán)重，管理粗放。蔣遠(yuǎn)華深刻地認(rèn)識到，企業(yè)要創(chuàng)新要發(fā)展，引進(jìn)人才固然重要，但更重要的是要為人才構(gòu)筑一個成才的平臺。
對人才，用好就是最大的管理。當(dāng)時宜化每年要在山西購煤130萬噸，煤的固定碳指標(biāo)越高，經(jīng)濟(jì)效益就越好。蔣遠(yuǎn)華想提高固定碳指標(biāo)，但采購員都說：煤是自然形成的，不可能提高固定碳指標(biāo)。蔣遠(yuǎn)華沒有放棄他的想法。不久，宜化引進(jìn)了西安交大的李剛負(fù)責(zé)煤炭采購工作。李剛組織六名煤炭采購員把分析化驗室建到了山西礦上，剖析煤炭質(zhì)量的每個環(huán)節(jié)。結(jié)果，采購回的煤固定碳指標(biāo)由最初的65%提高到70%，整整提高了5個百分點。據(jù)測算，煤的固定碳指標(biāo)每提高1%，每噸煤就能夠增加效益5元。2002年宜化在原料煤供應(yīng)緊張的形勢下，增加效益3000多萬元。
蔣遠(yuǎn)華說：企業(yè)文化內(nèi)核是統(tǒng)一企業(yè)所有員工的價值觀！一個團(tuán)結(jié)在集體大目標(biāo)下、人人主動自我管理、時時彼此激勵的團(tuán)隊，什么樣的人間奇跡不能創(chuàng)造出來呢？
點 評
宜化文化是文化與經(jīng)濟(jì)和管理的結(jié)合。已有的企業(yè)管理模式已經(jīng)越來越不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求，在中國農(nóng)資行業(yè)中，宜化集團(tuán)無疑率先成功建立起一套支撐企業(yè)運(yùn)行的文化體系。
我們看到，中國農(nóng)資行業(yè)的管理正在從物質(zhì)制度層面轉(zhuǎn)向文化層面，并成為激發(fā)企業(yè)發(fā)展與變革的內(nèi)在驅(qū)動力。一大批農(nóng)資企業(yè)在各自的領(lǐng)域進(jìn)行了卓有成效的管理探索，一批各有建樹的農(nóng)資企業(yè)，為當(dāng)代中國農(nóng)資行業(yè)管理的武庫提供了鮮活的標(biāo)本：紅四方公司的“求新協(xié)作、誠信奉獻(xiàn)”文化、內(nèi)蒙古農(nóng)資股份有限公司的草原特色文化、新都化工企業(yè)的“感恩包容、助人成才”文化、四川農(nóng)資集團(tuán)的“大農(nóng)資”文化、輝隆集團(tuán)的“百年百億、自強(qiáng)不息”文化……
結(jié)束語：我們站在農(nóng)資流通體制改革10年這個歷史關(guān)口回望，深為10年來我們?nèi)〉玫墓芾沓晒院溃哼@些圍繞提升市場經(jīng)濟(jì)條件下農(nóng)資流通企業(yè)核心競爭力，又各具特色、異彩紛呈的管理實踐與探索，重塑了一個行業(yè)的的風(fēng)貌，為她裝上了一顆奔騰有力的“心”！
未來中國農(nóng)資行業(yè)管理的發(fā)展方向和美好明天正在這片沃土中孕育、成長！
