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| 國內(nèi)化肥市場每日走勢評述 |
| 國內(nèi)尿素市場動態(tài)簡報(bào) |
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| 兼談農(nóng)資連鎖經(jīng)營的四大關(guān)鍵點(diǎn) http://www.cndojo.cn 2005-4-25 13:39:40 信息來源：《中國農(nóng)資》 瀏覽： |
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| ■ 洪運(yùn)華 張春華 新疆占據(jù)祖國遼闊的西北區(qū)域，是我國重要的糧油生產(chǎn)基地和優(yōu)質(zhì)棉花生產(chǎn)基地。隨著農(nóng)資市場的逐步開放，供銷社農(nóng)資經(jīng)營一統(tǒng)天下的格局被徹底打破；供銷社、農(nóng)業(yè)“三站”和生產(chǎn)廠家三足鼎立，共同分爭農(nóng)資市場；按照我國的入世承諾，國外農(nóng)資商品進(jìn)入國內(nèi)市場的通道也將被徹底打開。在這種大環(huán)境下，新疆自治區(qū)內(nèi)的農(nóng)資經(jīng)營也出現(xiàn)多元化、分散化的格局。農(nóng)資生產(chǎn)供應(yīng)商、代理經(jīng)銷商以及個(gè)體經(jīng)營商都紛紛涉足農(nóng)資流通市場，出現(xiàn)了無序競爭、經(jīng)營不規(guī)范的市場態(tài)勢，不僅嚴(yán)重沖擊了原有的農(nóng)資供應(yīng)主渠道，而且導(dǎo)致農(nóng)資零售價(jià)格上升，最終提高了農(nóng)民對農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的成本投入，加重了他們的負(fù)擔(dān)。 2001年12月，由自治區(qū)供銷社出資控股，聯(lián)合其他5家股東通過資產(chǎn)重組和優(yōu)勢業(yè)務(wù)整合，組建而成新疆農(nóng)資（集團(tuán)）有限責(zé)任公司。截止到2004年9月10日，集團(tuán)公司共擁有烏魯木齊、阿克蘇等12個(gè)區(qū)內(nèi)配送中心，區(qū)內(nèi)全資子公司2個(gè)，分公司42個(gè)，控股公司11個(gè)，參股公司2個(gè)，直營店397個(gè)，加盟店523個(gè)。區(qū)外在江蘇南京、連云港、四川成都、云南昆明、天津市、陜西省、甘肅張掖、河北石家莊、承德以及廊坊等地都擁有自己的全資子公司、分公司和控股公司。 隨著新疆化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜等農(nóng)資商品經(jīng)營的進(jìn)一步市場化，深化流通體制改革，實(shí)施流通資源的優(yōu)化配置，盡快建立農(nóng)資經(jīng)營企業(yè)安全、高效、完善的市場網(wǎng)絡(luò)體系，是積極應(yīng)對農(nóng)資市場國際化接軌、主動參與市場競爭的關(guān)鍵所在。當(dāng)時(shí)全國其他地區(qū)農(nóng)資系統(tǒng)通過積極探索，紛紛引入城市商業(yè)連鎖經(jīng)營的新模式。中農(nóng)“中國農(nóng)資”、江蘇“蘇農(nóng)”、上�！稗r(nóng)得利”、福建“浩倫”等連鎖經(jīng)營品牌逐漸深入農(nóng)心，成為農(nóng)資產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)不可或缺的一部分。 在此前提下，新農(nóng)集團(tuán)自2002年開始“農(nóng)佳樂”連鎖經(jīng)營與配送網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。經(jīng)過近兩年的努力，集團(tuán)公司按照自治區(qū)供銷社提出的“縣縣都建農(nóng)佳樂，鄉(xiāng)鄉(xiāng)都有農(nóng)佳樂”的奮斗目標(biāo)和集團(tuán)公司的統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施的總體部署和建設(shè)要求，集團(tuán)公司對已建立的配送中心、分公司、子公司、農(nóng)資經(jīng)營部、經(jīng)銷處、農(nóng)資服務(wù)專業(yè)合作社等基礎(chǔ)網(wǎng)點(diǎn)，按照連鎖經(jīng)營管理模式進(jìn)行改造和嫁接，并使之不斷得到完善和規(guī)范。同時(shí)，以資本為紐帶，加強(qiáng)與地縣農(nóng)資公司、基層供銷社、農(nóng)業(yè)技術(shù)部門和農(nóng)業(yè)種植大戶的合作。 截至2004年9月，集團(tuán)公司共擁有1049個(gè)“農(nóng)佳樂”農(nóng)資連鎖經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)延伸到7個(gè)省市，遍布全疆15個(gè)地市、84個(gè)縣市�，F(xiàn)有庫房、貨場等倉儲設(shè)施60多萬平方米，倉儲年吞吐量達(dá)100萬噸以上，鐵路專用線6公里。實(shí)現(xiàn)銷售收入40.3億元，其中化肥銷售量128.8萬噸，銷售收入28.03億元，復(fù)合肥銷售65410噸，銷售收入達(dá)1億元；農(nóng)藥銷售5405噸，銷售收入1.1億元；農(nóng)膜銷售8114噸，銷售收入達(dá)1.6億元。 辛勤的耕耘終于有了收獲。集團(tuán)公司先后被國家人事部、中華全國供銷合作總社授予“全國供銷合作社系統(tǒng)先進(jìn)集體”榮譽(yù)稱號，并被確定為“重點(diǎn)龍頭企業(yè)”，被自治區(qū)確定為“推進(jìn)流通現(xiàn)代化重點(diǎn)企業(yè)”，被自治區(qū)消費(fèi)者協(xié)會授予“消費(fèi)維權(quán)先進(jìn)單位”。 從過去的實(shí)踐看，連鎖模式確實(shí)有效地連接了供應(yīng)端與客戶端，縮短了流通渠道，提高了流通效率。發(fā)展連鎖經(jīng)營不但促進(jìn)了企業(yè)的規(guī)模經(jīng)營，提高了企業(yè)的競爭力；而且還為農(nóng)戶提供了質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，降低了部分農(nóng)業(yè)生產(chǎn)成本。 關(guān)鍵點(diǎn)一： [兩種職能兼而有之，讓包括“農(nóng)佳樂”在內(nèi)的新農(nóng)集團(tuán)在短時(shí)間內(nèi)或許能夠得到一些相對優(yōu)惠的政策。但是從長遠(yuǎn)來看，唯有將這種外部的因素與自身的苦練內(nèi)功相結(jié)合，唯有對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)有足夠的認(rèn)識，轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，建造科學(xué)的管理流程，才能永遠(yuǎn)立于不敗之地。] 連鎖經(jīng)營是集商流、物流、信息流為一體的一種現(xiàn)代經(jīng)營方式，其管理的核心是作業(yè)流程管理和崗位執(zhí)行管理。在其標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范化的經(jīng)營運(yùn)行過程中，會采用到許多新的經(jīng)營管理思想和現(xiàn)代化技術(shù)，這就要求開展農(nóng)資連鎖經(jīng)營的管理者和工作者轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，在經(jīng)營過程中，切忌急功近利，要切實(shí)加強(qiáng)對各個(gè)連鎖經(jīng)營店的規(guī)范化建設(shè)，以保證其有效運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)建立健全各項(xiàng)管理制度，堅(jiān)持按照連鎖經(jīng)營的科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化進(jìn)行運(yùn)作，建造切合實(shí)際的崗位作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化管理流程。 新疆農(nóng)資（集團(tuán)）公司搞農(nóng)資連鎖是遵循國家政策導(dǎo)向以及各省區(qū)政府的大力支持下發(fā)展建立起來的。因其老“供銷”背景的存在，企業(yè)的發(fā)展打上了濃厚的集體企業(yè)的烙印。而這種烙印對“農(nóng)佳樂”來說，有利有弊。 曾經(jīng)有一段時(shí)間，“農(nóng)佳樂”隸屬的農(nóng)資公司是同時(shí)作為經(jīng)營企業(yè)和行業(yè)管理部門兩種職能來開展業(yè)務(wù)的。作為經(jīng)營企業(yè)，負(fù)責(zé)農(nóng)資專營商品的購進(jìn)、分配、調(diào)撥、儲存，不誤農(nóng)時(shí)地做好農(nóng)資商品供應(yīng)，并積極開展農(nóng)業(yè)科技培訓(xùn)、農(nóng)資新品種試驗(yàn)示范和系列化服務(wù)，幫助少數(shù)民族農(nóng)民提高科學(xué)種田水平。同時(shí)，新農(nóng)集團(tuán)還承擔(dān)起對全區(qū)農(nóng)資系統(tǒng)的行業(yè)管理工作，協(xié)同工商、稅務(wù)、物價(jià)等部門，對農(nóng)資市場和商品價(jià)格實(shí)行管理，堅(jiān)決取締黑市交易、打擊投機(jī)倒賣、哄抬價(jià)格、制假售假等不法行為，穩(wěn)定市場，維護(hù)了廣大農(nóng)牧民的根本利益。 連鎖經(jīng)營的發(fā)展是要靠經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模效益來實(shí)現(xiàn)的，但企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張就形成了公司管理空間跨度的擴(kuò)展，連鎖網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量的增加需要管理流程的高度統(tǒng)一，而僅僅統(tǒng)一企業(yè)形象識別、建成一體化管理，還沒有觸摸到連鎖經(jīng)營理念的實(shí)質(zhì)�！稗r(nóng)佳樂”現(xiàn)存的經(jīng)營理念和管理流程方面的不足，是所有搞連鎖經(jīng)營的企業(yè)在管理中回避不掉的關(guān)鍵點(diǎn)。 關(guān)鍵點(diǎn)二： [連鎖經(jīng)營組織者所設(shè)定的經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)化模式要想在每個(gè)單店、每個(gè)作業(yè)流程中都能得到詳細(xì)的展示和準(zhǔn)確的復(fù)制并執(zhí)行，就必須有持久的、規(guī)范的教育培訓(xùn)來完成。這中間不僅有理念的灌輸、概念的明確、行為的一致性，還有連鎖經(jīng)營中的一切VI和BI體系。] 市場競爭歸根到底是人才的競爭，人的素質(zhì)往往決定企業(yè)生存和發(fā)展。連鎖經(jīng)營的全部優(yōu)勢應(yīng)當(dāng)是追求規(guī)模效益和低成本擴(kuò)張。這種經(jīng)營組織及其運(yùn)營形式的特性，事實(shí)上也帶來了連鎖經(jīng)營中的重要特色——教育和培訓(xùn)的全程貫通。 新農(nóng)集團(tuán)由原區(qū)供銷總社等6家企業(yè)改制而來，其主體職員構(gòu)成以原班人馬為主。由于建立連鎖經(jīng)營模式，也引進(jìn)了相應(yīng)的營銷與物流管理人才。但總體看來，員工素質(zhì)與連鎖經(jīng)營的發(fā)展要求并不完全匹配。就目前的情況來看，在公司現(xiàn)在的經(jīng)營發(fā)展進(jìn)程中，對員工職業(yè)素質(zhì)教育和崗位技能培訓(xùn)的管理機(jī)制顯然還不夠完善。 2004年，集團(tuán)公司相繼舉辦了十四期企業(yè)管理、市場營銷、農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化、財(cái)務(wù)知識、“農(nóng)藥經(jīng)營資格上崗”、“煙花爆竹安全經(jīng)營管理”及“測土儀操作規(guī)程”等培訓(xùn)工作，培訓(xùn)干部員工638人次；奎屯、石河子、庫爾勒、阿克蘇等配送中心也結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際開展了農(nóng)資商品營銷、經(jīng)營管理規(guī)范、農(nóng)藥基礎(chǔ)知識等培訓(xùn)工作；裕民農(nóng)佳樂公司注重員工的業(yè)務(wù)、科技知識學(xué)習(xí)，并實(shí)行業(yè)務(wù)考核上崗制度，使每一個(gè)員工都成為農(nóng)資科普知識宣傳員。 2004年，“農(nóng)佳樂”連鎖營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)已發(fā)展到1049個(gè)，集團(tuán)公司提出在2005年要發(fā)展到1200個(gè)。集團(tuán)公司下屬的各級連鎖分支機(jī)構(gòu)的資金、人才都依賴集團(tuán)公司總部輸出，雖然集團(tuán)公司總部有資金實(shí)力來進(jìn)行營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)，但整個(gè)連鎖體系所需要的經(jīng)營人才和流程管理并不僅是資金所能購買到的。于是，集團(tuán)總部投入近千萬元資金，加快網(wǎng)絡(luò)電子信息管理系統(tǒng)建設(shè)，現(xiàn)已完成對烏魯木齊、吐魯番等9個(gè)配送中心及區(qū)外8個(gè)控股公司及分公司的計(jì)算機(jī)信息管理初始化工作，已開始試運(yùn)行，保證了連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)安全、高效運(yùn)行。 各配送中心根據(jù)集團(tuán)公司下發(fā)的網(wǎng)絡(luò)管理各項(xiàng)規(guī)章制度，結(jié)合各地實(shí)際，相應(yīng)制定了具體的實(shí)施細(xì)則。阿克蘇配送中心建立了配送中心管面、分公司管片、直營店管點(diǎn)的管理模式，對加盟店實(shí)行收取加盟費(fèi)、商品保證金制度及考核監(jiān)督制度，規(guī)范了連鎖加盟管理；奎屯配送中心制定了“分公司、連鎖店管理辦法”，建立審計(jì)監(jiān)督制度，收效明顯；吐魯番配送中心制訂了“控股公司、分公司內(nèi)部核算辦法”、“財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)銜接辦法”，明確了配送中心與控股公司、分公司費(fèi)用分?jǐn)偨缦�，對加盟店的管理引入淘汰機(jī)制，制定了“農(nóng)佳樂連鎖店考核辦法”，對經(jīng)營管理較為規(guī)范的15家連鎖店予以獎(jiǎng)勵(lì)，對違反連鎖經(jīng)營規(guī)范的1家加盟店予以摘牌，在所屬片區(qū)農(nóng)佳樂網(wǎng)絡(luò)中產(chǎn)生了較大的反響。 國際上著名的連鎖經(jīng)營組織，如麥當(dāng)勞、沃爾瑪?shù)榷荚谧约旱墓芾順?gòu)架中設(shè)立了獨(dú)立的教育培訓(xùn)部門，并且還開設(shè)高額的專項(xiàng)培訓(xùn)開支預(yù)算。通過這種長期穩(wěn)定的教育和培訓(xùn)，準(zhǔn)確地把組織的共同理念和文化價(jià)值觀傳達(dá)給每一個(gè)組織內(nèi)的每個(gè)崗位的執(zhí)行者。正是這種穩(wěn)定規(guī)范的教育和培訓(xùn)體制，凝聚成了像麥當(dāng)勞這樣的由全球范圍內(nèi)2500多家單店所組成的超級“連鎖組織”，締造了麥當(dāng)勞在規(guī)模不斷擴(kuò)張基礎(chǔ)上的超常生命活力。 按照這種理論，首先，“農(nóng)佳樂”的各級連鎖機(jī)構(gòu)在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營運(yùn)作中，并未被授予其相對獨(dú)立的協(xié)調(diào)運(yùn)營管理職能。其次，總公司對各級連鎖分支機(jī)構(gòu)營業(yè)資金的回收，還未建立高效通順的管理體制。再次，各連鎖分（子）公司間的組織管理協(xié)調(diào)基本上都依賴集團(tuán)公司總部。因此，任何一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)最終都會轉(zhuǎn)嫁到集團(tuán)公司，致使集團(tuán)總公司存在著極大的管理隱患。美國的沃爾瑪?shù)冗B鎖企業(yè)之所以成功，關(guān)鍵在于管理。僅僅在經(jīng)營規(guī)模上所表現(xiàn)的快速擴(kuò)張和高速增長，并不是連鎖經(jīng)營管理的內(nèi)在實(shí)質(zhì)——即管理的充實(shí)與穩(wěn)定。作為任何一個(gè)快速擴(kuò)張的企業(yè)都必須以強(qiáng)有力的管理體系作后盾。如果管理能力不能隨著規(guī)模的擴(kuò)大而不斷獲得充實(shí)，那么相對過快的擴(kuò)張，只會加重企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 關(guān)鍵點(diǎn)三： [建設(shè)高度信息化的配送中心并轉(zhuǎn)變其職能，使其從盈利性機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變成服務(wù)性部門。從盈利的鏈條中抽出來，統(tǒng)一規(guī)劃各配送中心在各自區(qū)域內(nèi)的采購、運(yùn)輸、儲存、配送事務(wù)，作為分公司、直營店、加盟店的直線服務(wù)機(jī)構(gòu)。才能避免由于內(nèi)部分銷渠道過長造成的管理混亂。] 在現(xiàn)代化的管理中，連鎖企業(yè)的總公司、分公司、及各直營店和配送中心之間的相互聯(lián)系，應(yīng)是建立在電子計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)之上的，而信息傳遞貫穿于整個(gè)工作流程的始終�？梢哉f，連鎖集團(tuán)的信息系統(tǒng)是其神經(jīng)中樞，它使整個(gè)連鎖集團(tuán)的采購、分揀、加工、包裝、儲存、運(yùn)輸和配送等作業(yè)系統(tǒng)有機(jī)地聯(lián)系起來。隨著農(nóng)資連鎖經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)規(guī)模和農(nóng)資物流規(guī)模的擴(kuò)大，為實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)與配送資源能力的相互匹配，實(shí)現(xiàn)整個(gè)物流系統(tǒng)的低成本、高效率的運(yùn)轉(zhuǎn)，必須建設(shè)高度信息化的配送中心，加強(qiáng)對農(nóng)資采購、庫存和配送計(jì)劃等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的收集、整理與分析，實(shí)現(xiàn)程控化和標(biāo)準(zhǔn)化的管理。為此，在各配送中心里，應(yīng)盡快建立“經(jīng)營信息管理系統(tǒng)”，包括訂貨系統(tǒng)（EOS）、出入庫管理系統(tǒng)、信息反饋系統(tǒng)、銷售時(shí)點(diǎn)管理系統(tǒng)（POS）、增值信息網(wǎng)絡(luò)（VAN）、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI）以及電子自動揀選系統(tǒng)。 截至2004年9月，新農(nóng)集團(tuán)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了總公司與現(xiàn)有12個(gè)配送中心的計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，對于各配送中心的農(nóng)資商品的庫存、出入庫、銷售價(jià)格都實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)管理。同時(shí)，各配送中心、分公司、直營店與加盟店之間的經(jīng)營信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)顯得有些滯后，這就導(dǎo)致各銷售終端的信息反饋不夠及時(shí)。 連鎖經(jīng)營模式要求在經(jīng)營組織內(nèi)部實(shí)行縱向一體化鏈?zhǔn)焦芾�，即要求以農(nóng)資連鎖總部為軸心，前向與農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)之間，中間與農(nóng)資各連鎖分店之間，后向與廣大農(nóng)戶之間，要相互結(jié)成一個(gè)供應(yīng)鏈條。在供應(yīng)一體化的鏈條上的各個(gè)交易主體即為一個(gè)節(jié)點(diǎn)，各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間不再是獨(dú)自存于市場的交易關(guān)系，取而代之的是以信任和互利為基礎(chǔ)的合作關(guān)系，實(shí)質(zhì)上也就是形成了一種共生關(guān)系。這就要求連鎖經(jīng)營企業(yè)要緊密的聯(lián)接上下兩端，把需要在市場中所需要的多層交易，轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈一體化的內(nèi)部來進(jìn)行，盡量減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)省流通費(fèi)用，降低交易成本。 在集團(tuán)公司的組織層次構(gòu)架中，采用集團(tuán)總公司—配送中心—分公司—直營店、加盟店的分層構(gòu)架形式，每一個(gè)組織實(shí)體都是一個(gè)盈利機(jī)構(gòu)。這種分層結(jié)構(gòu)的直接后果，就是導(dǎo)致總公司統(tǒng)一采購的農(nóng)資商品在公司內(nèi)部還要經(jīng)過三個(gè)環(huán)節(jié)的流通才能最終到達(dá)銷售終端，造成內(nèi)部分銷渠道過長，不利于成本的降低。而且由于各經(jīng)營實(shí)體對利益的追求，也會導(dǎo)致各配送中心、分公司之間會出現(xiàn)串貨與沖貨現(xiàn)象，造成經(jīng)營管理的混亂，不利于統(tǒng)一執(zhí)行總公司的經(jīng)營戰(zhàn)略方針。 連鎖經(jīng)營企業(yè)唯有通過對供應(yīng)鏈的整合與建造，分析和預(yù)測終端市場的實(shí)際需求，及時(shí)上下逐級傳遞匯總，才能提高供應(yīng)鏈內(nèi)各節(jié)點(diǎn)的抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力，從而有效降低整個(gè)連鎖系統(tǒng)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。 關(guān)鍵點(diǎn)四： [服務(wù)時(shí)代，市場進(jìn)入成熟期，賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)換。無論是賣產(chǎn)品還是賣技術(shù)，更多的企業(yè)逐漸意識到，只有為客戶提供完善的高品質(zhì)的服務(wù)，才能最終贏得市場。高呼“為用戶著想”的海爾集團(tuán)借助服務(wù)升級拉動品牌升級就是一個(gè)鮮活的例子。] 天山南北，幅員遼闊。新農(nóng)集團(tuán)50年來兢兢業(yè)業(yè)的服務(wù)，在整個(gè)新疆地區(qū)早已生根發(fā)芽，深入人心。尤其是在過去整體農(nóng)業(yè)生產(chǎn)技術(shù)并不發(fā)達(dá)的時(shí)期，以新農(nóng)集團(tuán)為代表的區(qū)供銷社系統(tǒng)曾積極開展各種類型的農(nóng)業(yè)科技培訓(xùn)、組織農(nóng)資新品種試驗(yàn)示范等系列化服務(wù)，幫助少數(shù)民族農(nóng)民提高科學(xué)種田水平。這本來應(yīng)該是新農(nóng)集團(tuán)的一大優(yōu)勢。 但是近幾年來，隨著中國加入WTO，各種關(guān)于農(nóng)業(yè)的技術(shù)屏障隨之升級，“綠色壁壘”、“食品安全”等新的現(xiàn)實(shí)問題對我國的農(nóng)產(chǎn)品出口提出了挑戰(zhàn)。而現(xiàn)實(shí)中絕大多數(shù)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)行為仍然還是以農(nóng)戶家庭生產(chǎn)為主，生產(chǎn)種植的規(guī)�；⒔M織化和現(xiàn)代化程度很低，這就給農(nóng)產(chǎn)品質(zhì)量控制的組織與管理帶來很多困難。廣大農(nóng)民朋友一時(shí)還處于束手無策的狀態(tài)。于是國內(nèi)許多農(nóng)資生產(chǎn)和流通企業(yè)紛紛盯住了這一契機(jī)，在推出產(chǎn)品的同時(shí)也推出了服務(wù)，而且這種服務(wù)檔次越來越高，有的甚至直接跟國際接軌。如福建浩倫農(nóng)業(yè)科技集團(tuán)將自己的業(yè)務(wù)鎖定農(nóng)資產(chǎn)品開發(fā)、農(nóng)資流通連鎖經(jīng)營和作物科學(xué)服務(wù)，通過提供全程植保技術(shù)服務(wù)，幫助國產(chǎn)農(nóng)產(chǎn)品提高國際競爭力，成功破除貿(mào)易壁壘。況且這種服務(wù)本身也是對自身品牌資源的深度拓展和增值。 這就要求農(nóng)資流通企業(yè)不斷提升服務(wù)的類型和質(zhì)量。再也不能延續(xù)過去那種簡單地介紹農(nóng)作物種植、農(nóng)藥化肥的使用方法等服務(wù)方式。我們欣喜地發(fā)現(xiàn)，近幾年來，新農(nóng)集團(tuán)的服務(wù)正逐步向高層次縱向拓展。他們充分發(fā)揮農(nóng)佳樂網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢和“雙向開拓、雙向流通”的服務(wù)功能，將農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料供應(yīng)、生活消費(fèi)品經(jīng)營和農(nóng)副產(chǎn)品收購等服務(wù)都納入到“農(nóng)佳樂”網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營中來，在為廣大農(nóng)民提供送貨上門、科技培訓(xùn)、試驗(yàn)示范的同時(shí)，積極開展測土配方施肥、科學(xué)用肥用藥等多種形式的社會化、系列化、專業(yè)化便農(nóng)利農(nóng)服務(wù)。 在2005年年初召開的“農(nóng)佳樂”連鎖網(wǎng)絡(luò)建設(shè)工作會議上，新農(nóng)集團(tuán)將“統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范，提高綜合服務(wù)功能，為農(nóng)民無償提供測土配方服務(wù)”作為2005年工作的重點(diǎn)來抓。集團(tuán)公司將再購置100臺測土儀，配備到各控股公司、縣級分公司，2005年各配送中心測土面積將超過30萬畝。各控股公司、縣級分公司聘請一位農(nóng)業(yè)專家，積極開展坐堂咨詢和田間巡診服務(wù)，無償為農(nóng)民提供配方施肥和農(nóng)作物病蟲害防治技術(shù)，向農(nóng)民提供農(nóng)資技術(shù)培訓(xùn)。各農(nóng)佳樂連鎖網(wǎng)點(diǎn)將繼續(xù)開展預(yù)約送貨、流動售貨、供應(yīng)旺季延長營業(yè)時(shí)間、發(fā)放服務(wù)連心卡、質(zhì)量信譽(yù)卡等服務(wù)項(xiàng)目，逐步形成一套規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化便民服務(wù)規(guī)范，增強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)綜合服務(wù)功能，把經(jīng)營與服務(wù)有機(jī)地結(jié)合起來，通過服務(wù)促進(jìn)經(jīng)營。 由此看來，在為農(nóng)戶提供高效和優(yōu)質(zhì)農(nóng)資商品的同時(shí)，農(nóng)資經(jīng)營者還應(yīng)時(shí)刻想著為農(nóng)戶提供相應(yīng)的技術(shù)增值服務(wù)。首先，基礎(chǔ)服務(wù)工作還是要保留，如對農(nóng)作物的種植、相關(guān)農(nóng)藥、農(nóng)膜等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的使用方法進(jìn)行指導(dǎo)等。其次，要將這種售后服務(wù)變成超前引導(dǎo)，如充分利用新農(nóng)集團(tuán)50多年來對本地農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的季節(jié)性特征和地域特征的掌握，建立農(nóng)田病蟲害和旱澇災(zāi)害的預(yù)防服務(wù)體系等。再次，應(yīng)將各種為農(nóng)服務(wù)與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌。因?yàn)樾罗r(nóng)集團(tuán)還有一部分業(yè)務(wù)是農(nóng)副產(chǎn)品回收，幫助農(nóng)戶破除“綠色壁壘”，實(shí)際上也是為自己向國際化進(jìn)軍鋪平了道路。最后，還應(yīng)建立相對穩(wěn)定的服務(wù)管理機(jī)制，如成立咨詢服務(wù)中心，采取800免費(fèi)電話咨詢、公司網(wǎng)站公用信息查詢等方式進(jìn)行實(shí)時(shí)服務(wù)。通過各種立體多層面的技術(shù)服務(wù)組成一個(gè)強(qiáng)大的體系，唯其如此，才能使連鎖經(jīng)營品牌逐步深入農(nóng)心，形成“農(nóng)佳樂”品牌的增值優(yōu)勢。 |
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